在制定商业战略时，老板们要合理使用市场上的一些重要元素，策划商业战略的关键步骤。
我们团队在为消费者定制咨询全案时，经常会问自己这样两个问题：“如何在消费者心中完成‘注册’？”“如何为消费者找到合适的品牌定位？”正是因为这两个问题，我们一定会与应用市场上的一些重要元素进行配对，尝试组合成企业的战略定位，所以这些配对组合就成为了我们的编码，即策划商业战略的关键步骤。
现在，我们将这些核心步骤和重要的战略定位点毫无保留地分享给大家：
1.不做最低就做最高；
2.不做第一就做唯一；
3.不当领导就“干革命”；
4.实用商业战略定位。
当你的企业能够掌握以上四条，那么就可以找到属于自己的独一无二的战略定位，走出“选择太多”的困境，永远告别“价格战”的怪圈，并成为消费者的首选。
这四条是根据我们团队的调研和世界上成功企业的经验总结而来的，除此之外，在本章中还有其他一些常用的定位点，希望能有适合你的选择。不同的产品需要用不同的步骤决定战略定位，关键是看产品在消费者心目中的价值。
不做最低就做最高
战略定位的根本是要与众不同，是通过对比给消费者留下深刻印象，更重要的是抢占消费者需求。我们可以归纳一些方法，帮助企业以最快的速度找到有效的、适合自己的战略定位。
最简单的方法，就是通过设定极端的低价或者高价来制定战略定位，即“不做最低就做最高”。
世界上最有名的执行低价定位策略的公司当属位列世界500强第一名的沃尔玛超市。“天天平价”就是沃尔玛成为王者的定位；而选择高价定位成功的例子也不少，从GUCCI、LV这些“不求最好，但求最贵”的奢侈品到数百元人民币一公斤的天价大米，各类高价定位也在不断更新换代。
然而，大多数中国民营老板却选择了第三种，即做中端。中端为什么可悲？因为中端总在不断变化，竞争者也越来越多。日本是全世界贫富差距最小的国家之一。在日本，你看到有人开奔驰、宝马，但他不一定是公司老板，很可能只是一个普通职员。《M型社会》的作者大前研一认为，近几年来，随着全球化的不断发展，富者愈富，贫者愈贫，他担心日本会变成这样一个M型社会。那什么是M型社会呢？由于高端的富人越来越多，低端的穷人也越来越多，所以贫富差距越来越大。结果，两头大，中间小，看上去就像一个英文字母“M”。他预测全球经济结构正逐渐向“M型社会”的方向发展，而且其中端越来越小。
除此之外，衡量贫富差距的还有基尼系数，它是一个在0～1之间的数字，当它超过0.25时，就说明社会的贫富差距比较大了；超过0.5就说明社会已经是贫富分化的M型社会了。那么中国是多少？官方公布的数字是0.46，已经非常接近M型社会的形态了。即便如此，老板们还是往中端挤，挤破头也不愿意出来。我曾经问过很多老板，他们的企业是做中高低端的哪一端，多数人的回答是中端。
我经常说人多的地方要少去，因为人多空气稀薄，氧气不够；而且人多手杂，每个人拿点就什么都没有了。但更重要的原因是，现在各行业洗牌的一个流行手法叫“高开中走，平价的奢华”，就是产品做得跟高端品牌没什么区别，但实际瞄准的是中端消费者群，价格也设定在中端位置上，这种竞争会让“老实的中端”更难以为继。
◎ 低价战略
说到低价，马上就会有老板质疑：“不是不让打价格战吗？”
低价定位并不等同于价格战。价格战是一种战术手段，是一种通过压低自己产品的价格，在不计损失的前提下，抢占市场，打击对手的伤人先伤己的无奈之举；而低价定位则是一种战略，是一种抢占消费者心中“低价”概念的主动出击行为，其背后是强大、高效的供应链管理和低成本运作方式。低价定位是赢利的，而价格战可能是亏本的，这就是最大的区别。当我们拥有成本优势时，价格是很好的进攻手段；当我们不具有成本优势时，降价就等于自杀，因为降低价格就是在降低企业的纯利润。
那么，如何做低价定位呢？
美国西南航空是个奇迹，为什么说是奇迹？因为当一家航空公司把票价降低到比火车、汽车还便宜，但仍能赢利的时候，我们就说，它已经成了一个奇迹。美国西南航空公司就是这样一个奇迹。
而奇迹的起点，就是美国西南航空从一开始就搞清楚了自己应该做什么，以及自己不该做什么。
创业之初，在其他航空公司同时经营着长途、中途、短途航线的时候，西南航空只做短途。由于其消费者群最看重低价和速度，所以西南航空的每一个动作，无论是内部、外部，还是利润相关者的选择和合作方式都围绕这个商业战略展开。同时进行多个动作，才能增加整体效果。
低价定位是战略，所有的战术都要围绕并服务于低价定位。因此，西南航空认为，不能服务于低价定位的业务就不做。
长途、中途航线费时长、成本高，自己没有优势，不做；飞机上安装商务舱、头等舱，占空间、拉高成本，不做；飞机上提供免费食物，成本太高，不做；为乘客提供行李转运等更好的服务，成本太高，也不做……
每年西南航空都要收到很多封投诉信，其内容无外乎是抗议它在飞机上不提供食物，抱怨飞机上的座位太小，要求增设中长途航线，等等。这时，公司的老板都会亲自回复这些投诉信，口气虽然很委婉，态度却很坚定：“感谢您对西南航空的关注与支持！西南航空是一家为消费者提供最便利、最低价、最快速的航运服务公司，如果您希望享受商务舱、头等舱，如果您希望飞机上提供食物，如果您希望获得其他更多的服务，那么请您选择其他航空公司的航班。如果对您而言，便利、快捷、低价才是最重要的，那么欢迎您再次乘坐西南航空的班机！”
就是这么牛，你信不信？
从20世纪70年代开业以来，西南航空实现连续30年赢利，创下美国航空史上最长赢利时间的纪录。“9·11事件”发生后，西南航空是全美唯一一家仍然赢利的航空公司。
西南航空把所有要舍去的部分舍去，把所有留下的部分做到了最好。为了降低成本，公司加大了飞机的使用率。公司要求，旗下任何一家公司的飞机，从上一次降落到下一次起飞，所有补给、清理时间不允许超过20分钟；别人的飞机一天飞个两三次，西南航空却可以飞五六次甚至更多。一架飞机可以当成两架飞机用，这就大大降低了运营成本；为了降低维修、培训和管理成本，西南航空放弃了中长途航线，专做短途；只采购一种机型——专跑短途的波音737，只有一种机型使得西南航空的人力和培训成本大大降低，维修成本也相应减少了。这些措施使得公司能够集中一切力量降低飞机的票价。
西南航空的商业战术也是围绕着低价定位展开的。从开业开始，西南航空的公关和广告就集中火力主打低价和准时，让商务人士感到西南航空是性价比极高的航空选择。因此，它成功地建立起了商业战略壁垒，让其他航空公司根本无法模仿：由于西南航空的管理水平高，飞机种类少、成本低，使得它在短途航线上占有巨大的优势；西南航空不和竞争对手争夺中长途航线，但是只要发现有人染指短途，它立即就把价格降低到成本线附近，令模仿者不得不在亏本中退出竞争。
◎ 高价定位
同样的，高价定位一样有可能获得好效果。2010年，我国人均GDP还处于世界较低水平（全球排名第128位），但已经是世界第二大奢侈品消费国。预计到2015年，我国将成为世界第一大奢侈品消费国，市场潜力无限。
高价定位分为两种：一种是“绝对的奢侈”，另一种是“品类的奢华”。我们可以用电影《大腕》中的一句台词来解释“绝对的奢侈”的含义，即“不求最好，但求最贵”。消费者往往以价格衡量品质，所以只要企业能给消费者一个贵的理由，他们就会心甘情愿地付出高于成本几十倍甚至几百倍的价钱购买你的产品。
要做到“绝对的奢侈”，一定要抓住三个最：最高贵、最体面和最豪华。要利用消费者在看到高价后的心理，即为什么这么贵，为自己的产品创造一个解释说明的机会。愿意花100万元买辆车的人是有钱人，但是他考虑的最多的不是这车能跑多快、性能有多好、耐不耐撞，而是这辆车能不能让他显得很高贵、很体面？朋友们会不会觉得他是个很有品位的人？如果你给他打个九折，那对不起，他还不买了！
以“绝对的奢侈”为定位的民营企业很少，大多数会选择“品类的奢华”作为企业的定位。
法拉利跑车贵不贵？贵，全国十几亿人，能买得起法拉利的有几个？不会超过1万人。100元一斤的大米贵不贵？贵，但是全中国至少有1亿人买得起100元一斤的大米。这就是“品类的奢华”。
根据“品类的奢华”购买产品的消费者未必都是有钱人，但是他们对某些品类却有着执着的追求：有些人平时身穿大众品牌，但愿意花上几万元买个小皮包；有些人平时很节省，但是结婚时却愿意花几十万元买个钻戒；一线城市的白领女性的收入不算高，但许多人每个月会有一笔固定的支出用来“偶尔放纵”一下犒劳自己……这就为“品类的奢华”留下了广阔的市场空间。
日本的老百姓虽然有钱，但日子也过得紧巴巴的，经常有电视节目教大家怎么省钱、怎么节约。但也正是这样的高收入、高物价酝酿了“品类的奢华”，折合人民币几百元一公斤的大米、上千元一份的寿司生鱼片在日本随处可见，这并不是因为日本的生产成本高，而是狡猾的日本商人深谙“品类奢华”之道。
日本最贵的大米是“越光”大米，即使在其产地也是如此，一般的中产阶级根本不可能经常购买。我曾问过一个日本青年，越光大米真的要比几元钱一斤的普通大米好吃一百倍吗？结果，他一听到“越光”这两个字就立即露出垂涎欲滴的表情，并对之赞不绝口。他告诉我，大米要想好吃，产地不仅要寒冷，还必须有非常清洌的泉水和充足的阳光，还得是上好的大米品种，这些条件缺一不可。在整个日本，只有一个地方符合这些条件，那就是“越光”大米的产地，古称越后的新潟县北部，所以“越光”大米可以说是占尽天时、地利。越光大米口感松软适中、富有弹性、香中带甜、回味无穷……再配上日本产的“松茸”，做成一碗松茸饭，那简直就是人间美味。
听他说得那么玄乎，我也不禁有些动心。他倒也大方，当下表示要请我尝尝用越光大米做的松茸饭。于是买大米、买松茸、做饭，忙了许久，他端上一碗看似平淡无奇的大米饭——白色的米粒配着几片薄薄的蘑菇片，闻上去还真有一点淡淡的香味。
于是我赶紧端起碗，尝了一口，“嗯，好吃！跟4元一公斤的大米一样好吃！”
事后我算了算，在日本，这一锅米饭折合人民币要2000多元！难道日本人都是傻子，吃不出好坏吗？事实当然不是这样的。不是日本人傻，而是日本商人太狡猾。他们认为，高价商品想要卖得好最重要的是给消费者一个贵的理由，如果这个理由是消费者能够接受，那么他们就会心甘情愿地购买。我们常常说“高端买感觉”，多数是心理因素；“中端看功能”，大比重是性价比的首选因素；“低端买产品”，价格决定购买量。三者当中谁能获得最高的利润，便不言而喻了。
天价的越光大米与平价大米一样好吃。然而，经过品牌商业战略的精妙包装，它摇身一变成为集文化、历史、自豪感于一体的高级食物。许多日本人一边吃米饭，一边自我催眠：越光大米，天时、地利俱全，松软适中，富有弹性，香中带甜，回味无穷……
别急着取笑人家，在中国，也有一种产品让很多人同样进行着自我催眠，那就是葡萄酒。
其实，因葡萄酒里含有大量的单宁酸，所以有种特殊的苦涩味，很多人是喝不惯的。即使是在欧美，也有相当多的人不喜欢葡萄酒的味道，更别提喝惯了黄酒、白酒的中国人了。即使如此，也照样有人用半个月的收入购买一瓶高价的葡萄酒，一边忍着涩味，一边看《教你品味法国葡萄酒》，努力让自己感受葡萄酒的美味。
所以，如果你的产品也能让消费者一边掏钱，一边进行自我催眠，那么你还用担心产品的销路和企业的未来吗？
不做第一就做唯一
为什么初恋总是让人回忆？
还记得你的第一辆车、第一幢别墅、第一部手机吗？
还记得你第一次签单时的喜悦，第一次被辞退时的惆怅吗？
……
◎ “第一”很难被超越
第一次总是令人难忘的，而第二次就等同于默默无闻、被遗忘了。虽然四十岁以上的中国人很少有不知道郎平的，但是又有几个人能记住现在中国女排都有谁呢？
我们总喜欢关注，并找到第一名，如果找不到，我们就没有安全感，感到混乱。当听到新闻里播报的国家领导人的名字时，我们总会习惯性地寻找第一个名字，如果这个名字总在换，我们就会感到无所适从。
我们不愿意相信这个世界上存在没有分出胜负的比赛，那不符合我们的习惯。在中国，肯德基和麦当劳是死对头，如果你站在麦当劳的门口，问每一个打算进去用餐的消费者，中国快餐的第一名是谁，那么超过90%的人会告诉你是麦当劳；反之亦然。消费者一旦认定你是第一，那么他就会成为你的忠实消费者，而且很难改变。
在绝大多数的行业中，第一名往往是抢先占领消费者心智的品牌。在美国，麦当劳毫无疑问是快餐业的老大，肯德基被远远地甩在后面，排名第八；但在中国，肯德基的门店比麦当劳要多得多，并且在消费者心中可以还与麦当劳分庭抗礼。肯德基靠的是什么？不是美味的上校鸡块，而是比麦当劳要早几年进入中国市场。
“第一”这个位子一旦坐上，就很难被撼动。苹果和戴尔都是电脑行业的后起之秀，即使IBM已经衰落，可要彻底打垮它，在可预见的将来还是很困难的，因为IBM是曾经的第一；百事可乐虽然对可口可乐构成了很大的威胁，可真要击败可口可乐也很难，因为在大多数消费者心中，可口可乐才是第一。
消费者总会默认为，“第一”“领先”“著名”“可靠”这些词有相同的含义，表达着同样的意思。一家调研公司曾抽样调查了美国25个行业，其中有21个行业的第一名从1923年起就没有改变过。在对消费者调查后发现，超过75%的消费者愿意以高出市场价20%的价格购买第一名的产品；超过45%的消费者愿意以高出市场价30%的价格购买第一名的产品；超过25%的消费者愿意以高出市场价40%的价格购买第一名的产品。第一名的优势是显而易见的。
