万科董事长王石由此有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
在不少民营企业的自我描述中，充斥着“××大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚语言。正是民营企业主好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。
其实，扩张和多元化对企业家而言都是发展。没有发展，企业就没有竞争力。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CE0们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
偏离目标到处投资
企业在搞多元化经营时，不能根据自身的能力与特点进行分析，一味偏离目标进行扩张，到头来自食苦果。巨人的失败给了我们很好的证明。
古语说：“一年树谷，十年树木，百年树人。”把这句话放在今天，作为一种制定企业目标的原则实在是再好不过。办一个企业到底该怎样去办，关键首先是要想明白你的目的。如果你的目的就是挣一年的钱，你要求的是很快的投资回报，那你的选择就是种粮食，你的战略设计就自然围绕着它去制定。现实生活中有很多这样的例子。80年代中期，一些国有企业搞厂长经营承包制。因为我们国有企业的厂长是任期制，是任命制，业绩优秀可能要去更大的企业或者政府部门发展，一个厂长很难十多年在一个企业做下去，所以很多厂长关心的只是一年、两年的问题。承包期满后，利润很好的厂长提升了，利润不好的厂长调到别的企业当厂长去了，于是这个厂经营出现困难而难以延续。
企业是经济组织，因此必须创造利润。所以，制定目标并不是一件难事，也可以说每一个企业在初创时都有着同样伟大的抱负，没有一个人会说他的愿望是办一个挣一两年钱的小企业。这是不可能的。但事实上企业的沉浮又屡见不鲜，原因除了目标选择的合理性之外，还有一个能否坚守、能否不受诱惑的问题。在实现企业目标的过程中，赚钱的机会是五彩缤纷的。企业很小的时候，原始资本积累的欲望会促使你发现很多的事情都可以赚大钱，这个时候你对目标的认识是否不清楚？是否还坚定不移？企业发展到一定规模以后，很多的人会向你推荐一个又一个投资赚钱的机会，这时候你会不会有富甲天下的感觉因而偏离目标到处投资呢？古训告诉我们，人在两种状态下易犯错误，一是“人穷志短”；二是“富贵则淫”。企业也是同样道理。
在为数不少的人看来，联想集团是一个趋于保守甚至显得笨拙的企业。原因之一是联想集团至今为止12年来始终在电脑行业这一领域发展，而在有些人看来赚钱的领域很多，联想集团表现出的灵活性远不如其它一些企业。确实，柳传志不断地否决过许多投资意见，其中包括投资金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此有人曾感到不解。在他们看来，从1990年开始，联想集团就应该向电脑行业以外的领域投资。因为中国要加入关贸总协定，市场全部开放之后，联想集团与世界一流电脑厂商的正面竞争不可避免，竞争会导致利润的下降，“一业为主，不营其它”的产业结构是十分危险的。
柳传志如何看待这一问题呢？他经常挂在嘴边一句话，叫作“撒上一层新土，夯实，再撒一层新土”。本来这句话他是用于联想集团员工队伍建设的。意思是培养一支文化价值观认同的骨干队伍，然后吸纳一批新人，消化以后再吸纳，最终建起一个“斯巴达克方阵”。今天再体会，这段话也同样可以表现柳传志的企业发展思路。1990年，中国电脑市场处于开放前的最后阶段，所谓“这里的黎明静悄悄”，绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中国，中国电脑市场份额当时还处在年十万台（相当于联想电脑1995年中国市场销量）需求的水平，也是联想电脑在中国市场亮相的第一年，联想电脑板卡在国际市场亮相的第二年。
当时联想电脑在中国市场的销售计划还是年5000台，板卡在国际市场的销售计划还是年几万套。这是当时的形势之一。当时形势之二是中国电脑已经初步度过成长速度缓慢的萌芽期，电脑的需求将会进入高速增长的时期，这一点从1995年中国电脑销量达到10万台得到佐证。当时形势之三是外国电脑公司已经开始做全面进入中国的准备，所谓“山雨欲来风满楼”。我猜想这些形势柳传志是全看到了，所以他始终在国际、国内两个市场全力挺进，而根本无心它顾。那两年，柳传志的主要精力在国外，联想电脑和联想板卡销量日增，一直到1995年联想电脑销售十万台、联想板卡销售500万套。实际上，柳传志是在一场暴风雨即将来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国内外电脑企业倒闭、转产的时候依然能够长足发展的原因。假定1990年那个时刻，联想集团不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯实”，也许联想的发展目标今天就到大变的时候了。
曾经在一次内部小型的会议上听柳传志讲，其实他对一些具有冒险精神不断以新投资获得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做，因为他不愿意“把所有鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险，什么赚钱就做什么。因为联想集团有上千人的身家性命，想办一个长久性的企业。他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求你每一次投资都必须看准。也许你前面九次投资都赚了，但第十次看错了，那就可能全军覆没。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好。因为要做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当的规模才会考虑别的投资。1995年底的时候，联想集团召开过一次关于在电脑行业以外领域进行多元化投资的高层会议，柳传志就明确指出投入多元化项目的资金总额不得超过联想集团资产的20％。这也表现了柳传志不“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的一贯主张。有一次，一位朋友反问柳传志这种全力在计算机领域发展的做法是不是也属于“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”呢？柳传志认为既是又不是。“是放在一个篮子里”指联想集团的确把全部资金、人才以及资源都投入到电脑行业了。联想集团是一个没有巨额投资，创业时间不长的企业，它的创业成员全部是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技人员，这样一种情况和百年老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴。“不是放在一个篮子里”是指联想集团已经在12年的发展过程中成功构筑了电脑整机、电脑板卡、中国市场、世界市场、自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经营格局。联想的产业结构是单一的，但它的产品结构、市场结构是多元的，这就形成了多个利润来源。应该说在处理“集中兵力打歼灭战”和“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”两者关系上，联想集团所走过的路具有深刻启示。
自1978年改革开放之后，中国的企业群落大致可以分为几类：一类是在计划经济体制下运行几十年的传统国有企业，这些企业由于体制的原因通常容易造成没有长远的目标；第二类是为摆脱贫穷而诞生的农村乡镇企业和城市民营企业，这类企业由于人才素质低和资本资源微弱等原因，绝大多数处于什么赚钱就干什么、没有明确目标的状态；第三类是类似联想集团这样“国有民营”的新型企业，这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思
想活跃的知识分子，有抱负，愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者。柳传志属于这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神的同时又具有丰富的经验。所以，他们取得成绩时，很多人会认为他们具有强烈的进取精神；而面对他们的行为过程时，很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守，不接受新观念。而这正是他们的出色之处，他们十分了解中国，了解中国文化特点和计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性。所以，他们就不会简单地把激进的西方市场经济的通常做法硬套到自己管理的企业上，当然也不会沿用传统国营企业的做法。柳传志在1996年元月接受《羊城晚报》记者采访时曾说，他做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。“确认”两上字说明务实精神，说明必须可靠；“撒腿就跑”是他们进取精神的体现。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其它因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。1990年春季，中央军委副主席刘华清到联想集团视察。在中关村大街联想营业楼二层的展示厅里，柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样制定战略、怎样在国际市场一步步拓展取得成绩。刘华清听完之后，说：“你这些想法不是别人想不到，重要的是你做到了。”
的确，在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，想一想你的目标吧！
盲目多元自损价值
有的企业经营者往往不顾自身条件而在决策时一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果经常是得不偿失，这样的决策反而削减了公司的生存基础。
改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生从1983年11月起成为闻名遐迩的新闻人物，他领导下的海盐衬衫厂成为我国企业界的—颗耀眼的明星。
海盐衬衫厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅打30多名员工的合作社性质的小厂。直到1975年，全厂固定资产净值只有2．2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。改革的春风为这家小厂注入了活力。从1979年开始，在厂K步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服装加工转为专业生产衬衫。立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室。对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。
然而“创业难，守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展中，一次决策的失误使它的发展滑出了正常的轨道。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起厂印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的。他在做出决策之前并未对巾场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。副厂长小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定。得搞一个可行性研究方案。”然而，这一意见被厂长一句“你懂什么！”给否定了。这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇额度的申请报告送到了省主管部门，主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码，8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000m2西装大楼迅速进入施工，仅土建就花去70万元，外加20多万元的流动资金投入及进口生产线的引进，先后共耗资200万元。无奈好景不长。国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，根根紧缩，并开始控制基建投资规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却由于技术不过关而停留在停工状态。此外，西服滞销也严重影响了领带的经济效益，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。
步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大系列一度令他引以为豪。他曾声称：一定要使本厂衬衫的质量超过美国名牌。然而，随着“西服热”的兴起和企业投资、生产重点的转移，使他忽略了企业的“拳头产品”，更无暇顾及衬衫工艺技术的改进和新品种款式的开发，而是整日忙于西服大楼的构建和领带车间、印染车间的创建。因此，“唐人”、“三毛”和“双燕”三大名牌一直在原地踏步。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
企业的经营者要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如何从公司利润增值的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
多元化目的不明确
多元化的目的是什么？这本来是一个十分简单的问题。但许多企业家正是在这个看似简单的问题上栽了跟头。史玉柱可能称得上是中国最具激情的企业家，这位瘦弱的大学计算机专业毕业生以一套独创的“巨人软件”完成了上亿元的原始积累，并成为新一代科技型企业家的典型。
