作为上级，在和部属相处中处于主动位置，一个和谐的、互动的上下级关系，往往更多地取决于上级。
指派工作是考验上司的能力，要慎重。
部属工作做不好，是上司的责任，是指派工作不恰当；对不同的人给予不同的工作是知人善任，适才适用。
部属工作做不好，要分辨是“不能也”，还是”不为也”，对不为的人要分析原因。
如何跟自己的上级相处，有几条基本的原则。作为上级，又该如何与自己的部属相处呢？
指派工作是考验上司的能力，要慎重
一个领导、一个老板要部属做什么？是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作，只要干部工作做不好，老板最伤脑筋；只要员工工作做不好，干部就急得要上吊。
部属事情做不好是谁的责任？是上司的责任，因为上司指派工作不恰当。
就好像我们当老师指定学生做作业一样。你指定做的作业全班同学都不能做，你这个老师算什么？老师一定要会衡量学生的能力和时间，然后给他指定作业，这才是好老师。
主管也是一样，你用6个部属，就要对6个部属的能力、水平一清二楚，给甲挑50担，因为他能够挑50担，能者多劳嘛；只给乙挑20担，因为他只能够挑20担。你不可能给他们同样的工作，否则就表示你不识人。中国人对不同的人给予不同的任务，这个叫知人善任。把50担的工作交给乙，他做不好，是你用错人、看错人、给错了工作。一个上级有这样一个认知，对下就比较慎重。
派活这件事是考验上司有没有领导能力的一个很重要的指标。
你分派的工作七派八错，结果搞得一团糟，最后你要扛这个责任，麻烦还是你的。这个人不喜欢说话，你偏要派他去沟通，这是自找死路；那个人很喜欢说话，你派他去谈判，还是死路一条——他一直说却不肯听。谈判的工作是先要沟通，然后再谈判，光说不听，能行吗？
指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力，要综合考虑，这叫做适才适用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要适才适用，老板的本领就体现出来了。
大师名言
部属做不好工作，一定是上司的责任，因为上司指派的工作不恰当。
适当分派工作，还要跟踪指导
上级指派工作后，一定要跟踪。现在许多管理过程都缺乏这个环节。
分派某人去蒸馒头，某人说“没问题呀。”然后他没有蒸，你也没有再过问，等到吃的时候，他会说：“哈哈，我忘记了。”
人类最好用的挡箭牌就是“我忘记了”，你能把他怎么样？有些人从来不找其他理由，只说：“啊，抱歉，忘记了。”一言以蔽之，那谁倒霉呢？当然是当干部的倒霉，大家饿肚子，你担责任。你为什么不跟踪呢？“跟踪”在英文里叫做followup，这是做好工作的一个重要环节。你派人去看看某人到底有没有在蒸馒头，有，就放心了；没有，就再找一个人去问他为什么不蒸。
跟踪环节实际上是分派完工作之后要去检查：这个部属有没有在蒸馒头，或者他蒸得对不对，有问题要及时处理。
作为老板，不要直接去找当事人(直接去找，他受不了)，要派人去告诉他应该怎么做。最后，还要嘱咐说“你不要说是我说的”，
至于被派去的人怎么说，要自己斟酌。
中国人交代说“不要说是我说的”，是给对方面子，因为是听者要去说，至于要怎么说，需要自己调整，不要把说话人的话彻底传出去。
把自己的话赤裸裸拿去传，中国人最生气不过。所有的中国人沟通有三句话，翻泽成英文，没有一个人看得懂，而且是大笑话，但在中国却是经典。
第一句话：“我告诉你，你就不要告诉别人”；
第二句话更妙了：“你如果要告诉别人，就不要说是我说的”；
第三句话更绝：“你如果告诉别人，又说谁说的，我一定说我没说”。
明明是自己说的，却说没说，而且还要反问：“哪里说了，我会说这种活吗？你看清楚，我像那种人吗？”这是中国人很经典的一套东西。
其实，这种情况我们大家也经常碰到。这些话翻译成英文，外国人统统看不懂：我既然敢告诉你，就敢告诉别人，没什么稀奇的。中国人的逻辑是这样：我告诉你，你不要告诉别人，你告诉别人你要自己负责，我才不给你负责。中国人一向如此，这是在告诉对方；你要自己去调整，调整到合适的度，说与不说你自己定；你要怎么说，所有责任你自己去负，不能赖在我身上。我觉得这个逻辑很对，没有错。
不负责任的干部，把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。但是，按照西方的理论，是倡导这种做法的。
一个中层干部的职责本来就是上通下达，如果上面的话不往下传，下面话不往上达，就是失职。但是上传下达，要有转折，不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性，应该明白事理。老板跟干部讲的话，如果干部赤裸裸地传给员工，员工来找老板，老板一定否认：“是他听错了。”
大师名言
不负责任的干部，把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。
巷板和员工要好聚好散
当老板的要开除员工，绝不会赤裸裸地把员工叫来，让他走人。老板犯不着自己去做，只要把那个员工的顶头上司叫来就够了。
老板今天要开除甲，把他的主管找了过来。
主管：“甲很好呀，工作能力很强，责任心很重。”
老板脸下沉：“真的是这样吗？”
主管；“其实不是这样的，他是一团糟，这样不好，那样不对。”(中国人随时在变，老板脸色一变他就变了)
老板；“原来你知道他有这么多坏处，我还以为你不知道，既然知道了，你留他干吗？叫他走，这种人你不叫他走叫谁走呢。叫他走，不要说是我说的。”
西方人要辞退员工，到星期五就告诉他下个星期不必上班了。所以星期五又被叫做blackFriday(黑色的星期五)。晚上两个人在超级市场见面时，可以做到“Hello，Hello”，像没事儿一样。
在中国，很少有老板敢轻易辞退员工的。
有人会问：“如果一个老板让他的部属去开除员工，那不就是把危险转嫁给这个干部了吗？”是这个意思，但结果是不是危险，还要看干部怎么做。
那么，作为一个中层，是否应该背负这个风险呢？
按道理说，干部的一个重要的作用，就是替老板承担一些责任，或者说替老板挨骂。但是，现在太多的干部是不背负这些的，他会偷偷地对员工说：“不是我不要你，是老板叫我把你开除了。”所以，今天干部工作的第一条就是出卖老板，这种干部完全没有良心。
干部的正确做法其实也很简单：
干部；“你现在对工作满意吗？”
员工：“很满意。”
干部接下来会说：“你觉得满意，但是有人对你不满意。”
员工：“谁呀？”
干部：“我也不知道，我只是听说，而且是最近才听说的，你如果觉得你满意，那为什么人家对你不满意啊？很奇怪呀。”
这位员工就开始讲原因了。
干部说；“既然有这么多事情，你还觉得你对工作满意吗？”
员工：“我不满意。”
干部；“那不满意没有关系啊，我给你调一个部门就好了。”
员工：“我不要。”
如果无论干部怎么说他还是“不要”，那怎么办呀？他就会说：“那我干脆辞职算了。”
干部：“那怎么可以辞职，大家好好在一起，怎么可以辞职呢？”
员工；“不行，这种状况我非辞职不可。”
第二天他就辞职了。
中国人是这样的，你越留他，他跑得越快；你一同意，他就翻脸。我劝告过很多老板，你的干部向你辞职，绝对不要批准太快，批准太快他完全没有面子，想挽留都留不住了。
一家公司的人事流动很快，老板急得要死，就请我去了解一下情况。我到那儿去只用了半天，就跟他讲；“只有一个原因，就是员工辞职你批准得太快了，所以大家都走光了。”
因为这家企业的员工跟我讲：“早上才辞职，下午就批准，那不就是等我们走、逼着我们走吗？干脆走了算了。”
老板们一定要记住：好聚一定要好散。如果你不想要一个员工，你一定要留他，留到他自己走，让他很有面子地离开，你就是成功的；让他没有面子地离开，老板就被动了——他会到处给你破坏。结果是：员工要整老板，比老板整员工还快。
大师名言
每一个老板都有权力开除员工，但是没有一个老板会去开除员工，他知道后遗症——麻烦。
部属工作做不好，要分辨是“不能”还是“不为”
部属工作做得不好，老板不想把他开除，而是希望他做好，在这种情况下，一个上司该怎么做？
孟子讲得很清楚：一个人做不好，有两种状况，一种叫做“不能也”，一种叫做“不为也”。
如果一个人真的不能干，很容易，去训练他、培训他就可以了。但是，他能干却不做，“不是不能也，而是不为也”。第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿意做。说来说去，就是不做。
所以，我们不要以为人都是很单纯的，其实未必。他会做，有的是本事，但是第一，就是不做；第二，做了，却不多做；第三，多做了，但不愿意做。心不甘、情不愿，你把他怎么样？
我就看到过这样的干部，他平常穿得整整齐齐，一听到有外宾来，他就换拖鞋，搞得乱七八糟。我问他为什么，他说：“我是给老板看的。”有人问：“难道你就不怕老板开除吗？”这位干部自信地说：“他敢开我吗？来吧，我就等他来逼我的时候跟他算账呢。”
的确，老板真的不敢开除他。
大师名宵
少得罪中国人，不要讨好中国人，这样是对的；讨好是讨好不了的，得罪也是得罪不起的。
“不为”的原因有几种，激励不够或重视不够
员工不做事有几种情况。有的人不敢做，有的人不愿做，还有的人是不肯做。怎么能够分析出来到底是哪种情况呢？
很简单，如果他平时工作做得很好，就是不愿做。这种情况太多了，不是不能做，他比谁都做得好，就是不做。所以，你说中国人没有能力，他就觉得很好笑：不是不会做，是不情愿做。
这个时候就一定要分析一下他为什么不情愿做。第一，他可能觉得委屈；第二，可能是做了半天，却连一个口头的奖励都没有。中国人很有意思，你奖励他，他说不需要奖励；你不奖励他，又说为什么没有奖励。
中国人的特性是相当矛盾的，叫做阴阳合一体。西方人很单纯，用“有没有信用”就把人分开来了。但是，往往是同一个中国人，有时候很有信用，有时候却很没有信用，没法区分。
你不让我做，我就是要做；你要让我做，我偏不做。这就是一部分中国人的特性。
当上司发现这个员工不做工作，而且发现他是不愿意做的时候，就要分析原因了。比如说，是激励机制不够，还是其他的原因呢？
一般情况下，除了激励机制不够以外，中国人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什么分量。这是外国人始终没有办法了解的。
最典型的事例是男女情侣吵架。吵到最后，女孩子哭起来的时候一定讲一句话：“我到现在才知道，原来你的心里根本没有我。”没有送钻戒没有关系，看不起也没有关系，穿得不够体面也没有关系，但你心中没有她就不行。
大师名言
中国人很在乎自己在他人心目中的分量。
对能干，耍大牌的部属要安抚，要有气度
一个很能干的人，很在乎老板心中有没有他，只要他发现老板心中没有自己，他就不干了。敢这样做的人都是有两下子的，俗话说“没有三两三，谁敢上梁山”！结果就是三个字——“拖死狗”不辞职、不做事情、你讲什么就是不听。你开除他，所有人都觉得开除这么能干的人会影响员工的情绪。
一个好的上级，要处理好耍大牌的人是非常麻烦的事情，因为越能干的人越喜欢耍大牌。手下有这么一个人，作为老板该怎么收服他、让他心甘情愿来给你干？这也是能考验老板的水平的。
我会到所谓“大牌”的人家里去看他。有的时候，老板一定要到重要部属的家里去看望他。我一到他家，他全家都紧张：“你看，搞到老板都来，可见你平常不守本分。”家里会有压力压他。但我一定说“没有什么事”，我越讲没有事，他就越紧张，全家人都泡茶。
我对我的部属说：“我告诉你，我不会看错的，我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠，你最有能力。我不会看走眼，你不要以为我不会看人。但是，我如果捧你的话，所有的人都要打击你，你会划不来。所以，我会在众人面前压你，但是私底下我会棒你。我现在让你选择，你是让我在公开场合捧你，还是让我在公开场合贬你，你喜欢哪个？”部属说：“最好贬我，我比较安全。”我说：“那不好意思。”
第二天怎么样呢？他一定好好干，干得比谁都好。这就叫做“请将不如激将”。
如果老板用这种态度到员工家里去，部属肯定是肝脑涂地，什么都肯干了。这种做法是有传统的，刘备三顾茅庐就是一例。
这样做不仅需要一种技巧、一种方法，更需要一种胸怀。作为老板，胸怀要很宽广，一定要舍得让部属表现。
现在到部属家里去的老板比较少，其实老板失去很多。作为老板，你应该去一次，去一次就等于把人事部门放到他家里面——有人替你天天看着他了，比什么都管用。另外，一个老板来看部属，全家人都会感动，也会给他以压力的。
这就是我们所讲的制度外运作。在前面我们讲到制度还要软件配合，这就是软件配合。
这种方法虽然“惠而不费”，可是常用不行。适当的情况下，还是要给部属加薪的，10次拍肩膀，要有1次加薪才有用；10次拍肩膀都没有加薪，到第11次再去拍的时候，他会痛的——少来这套，这时你的办法就没有用了。
一个好的老板，用人是这样的：精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了；但是物质是无底洞，也不能常常给物质。所以，有时候我们拍拍部属的肩膀是很管用的。但是，我一再讲，你拍10次要有1次实际东西给他，第11次再拍就有效。
但是，我也提醒各位，部属千万不要去拍上司的肩膀。拍肩膀是上对下，下对上绝对不可以拍肩膀，千万要记住。
大师名言
作为老板，胸怀要很宽广，一定要舍得让部属表现。
思考
作为上司，要舍得让部属去表现。如果他表现过了头，比如直接向你的上司去汇报工作，你该怎么办？
心得体会
