某大型公司的张先生，就能认认真真地把听取员工意见落到实处。因为，他在员工的餐厅里设了一个意见箱，以便员工们投入发泄不满的信件，而该信箱的钥匙只有他一个人有。他这么做并不是想以此取代下属们与各部门负责人之间的沟通。他只是想用这一方式对那些感到受威胁或受轻视的下属们，起到一个安全阀的作用。
据张先生介绍，在意见箱设置的前六个月里，他只收到了几封来信，越是往后信就越少，而公司的业绩却是一天比一天好。这既是下属们的不满和抱怨得到宣泄的结果，也是这项手段带来的好处。因此，在下属有了抱怨时，就必须加以及时引导或让其宣泄出来，只有这样，才能使下属摆脱挫折感的困扰，重新焕发工作的热情。
在一般的情况下，容易让下属们产生不满的问题主要有三类：一是薪酬；二是工作环境；三是同事关系。那么，作为领导应如何对待并及时处理员工的不满呢？
（1）要尽量了解不满的起因
没有谁会无缘无故地不满，员工心存不满，就说明肯定是企业的哪个方面出现了问题。领导这时候要尽可能地去了解员工不满的起因，了解了这些才能为后面解决问题打下基础。在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的沟通方案。
（2）要乐于接受抱怨
抱怨无非是一种发泄，抱怨者需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人。作为领导，只要员工愿意在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。
（3）处理要果断
一般来说，大部分的不满是因为管理混乱造成的，而由于员工个人失职而产生的不满只占一小部分。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理不满的重要措施；在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。
（4）要注意平等沟通
事实上许多的不满是针对小事，或者针对不合理、不公平的现象，它来自员工的习惯或敏感。对于这种不满，可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止住不满情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。
让下属们把不满说出来，能够有效地提升下属们的忠诚度。企业的成功，仅仅依靠下属们的外在素质、产品的品牌是远远不够的，而全体人员的忠诚却能像一只无形的手，左右着公司业绩。作为领导，要能够听取下属真诚的意见，采纳下属合理的建议，使管理更加人性化、理性化，让下属从中看到希望，自觉地增强责任感和使命感。
作为一名出色的领导，要能与下属进行有效的沟通，了解下属的需求。在发现下属对企业现状有不满的时候，要把握好机会与下属进行沟通。这样才能在下属的不满中完善管理，抓住下属们的心。
多为下属谋福利
“人和”与否可以说直接影响着一个公司的发展，“人和”对事业的成功也起着重要的作用。早在2000多年前，孟子就曾说过：“天时不如地利，地利不如人和。”真是至理名言。而作为现代企业的领导者，反应必须更灵敏，与下属们的沟通需要加强，还要多鼓励下属们同心协力，这样才能成为真正的赢家。
通常领导者是不会把下属当做合伙人的。可是仔细想想，他们不是合伙人又是什么呢？一个人经营一项事业，觉得自己的精力和时间不够工作上的需求，于是请来助手为自己分担这事业的经营企划工作。这些来帮忙的人，不是合伙的伙伴又是什么呢？既然是合伙的伙伴，领导和下属之间是绝对平等的。作为领导就要用更多的福利去换取下属的本领和努力，而下属则用他的本领和努力去换取报酬，彼此是互相需要、互相依存的。
如果某一领导不注重下属们的福利，不为他们的生活和出路设想，下属们就会不安于工作了，当然，也绝不会为企业贡献出他们在工作中所深深体会到的、切实可行的改革方法。这样，企业就只能在原地踏步，无法前进。一旦产生原地踏步的现象，企业就会蒙受巨大的损失。
因此，调整下属的福利和待遇，能够使他们更安心地做事。因为如果下属们的工资无法维持他们的生活时，他们就不会再有心情工作了。另外，订出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这样对公司的发展也是十分有益的。
西门子公司可以说最深谙此道了，公司领导不仅采取各种各样的手段，不断地为下属谋福利，而且还让下属以主人翁的姿态融入公司，培养下属的敬业精神，营造出了一种融洽的内部氛围。此外，西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识。西门子公司采取的这一系列措施让公司的下属们感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发了他们的潜能，使他们尽心尽力为公司做事。
在这其中，最为成功的是1872年公司所设立的抚恤金制。这一制度规定：定期把年利润的一大部分提出来，作为员工的红利和雇员的资金，以及他们在困难时的救济金。公司又拿出18万马克（约相当于11万欧元）的资金，给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在20年的时间里取得了良好的效果，下属们都把自己看做是公司永久性成员，把公司利益看做自己的利益，很少有员工更换他们的工作单位，因为他们在公司中看到自己的前途有了保障。工人们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加，连续工龄满30年的员工按工资的三分之二领取养老金。这个措施非常具有现实意义，在退休之后，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由于上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司的管理者也公开承认，公司大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子的继承者就是遵循他们创始人的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业，制定不同工种的劳动保护措施和政策等，并最终把公司发展成为闻名世界的跨国大企业。
把下属当成家人
每个公司都是由一个个的员工组成的，他们也是最重要的组成元素。因此，作为领导要多关心下属，这样才能做到上下同心，才会在公司内形成团结向上的气氛，才会更加有利于公司的发展。如果从这个角度看的话，那么这个公司就更像一个大家庭，而领导就起着家长的作用，所有的下属就是这个大家庭中的成员。
把下属当家人，就要尊重下属的言行。领导应该最大限度地与下属进行平等的沟通，而不是对下属的言行不闻不问。让下属能够在领导面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重下属还表现在尊重他们的价值观。公司里的每一位下属均来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有充分地尊重每一位下属的价值观，才有可能让他们融入公司的管理之中。
在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为自己的下属们在公司建筑物里建造了一座淋浴设施，供他们上班时间使用；还开办了内部食堂，提供减价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等供下属们娱乐。别的领导们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑说这是愚蠢的做法，但帕特森却说，所有这些投资都会取得收益的。事实也证明了他的话。
苹果公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系领导与下属的感情，增强员工对企业的“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工；也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈。感情在杯盘之间流动，上下级之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而内心激发起一种更加努力工作的热情。
而在尊重员工方面，日本的一些企业家表现得似乎更为出色。索尼公司提出的口号就是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，那就谈不上能够去尊重和认同公司的管理和企业文化。他们认为，作为领导，更应该身体力行，把尊重下属落到实处，而不只是停留在口头。
日本桑得利公司的总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。员工佐田在刚进入公司不久，父亲就去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束后，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下定决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不辞。”
松下幸之助也说过：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导：“作为领导，应有着替员工端上一杯茶的精神”。他认为，公司里的领导假如有了这种想法，那么，下属自然就会对公司满怀感激。作为领导，只要是真心诚意表达出自己的关怀，就可以使倦怠的下属感到振奋，从而提高工作效率。他还说：“即使公司的员工众多，领导无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，无论是语言还是行动上都会自然地流露出来，传递到每位员工的心里。”这就是尊重下属的益处。
以前，日本一些公司的领导对下属的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道，在东京街头曾有日本工人声势浩大地进行游行，反对公司的盘剥，要求增加工资。而一些聪明的老板却很重视企业内部的“家庭氛围”，在寻求和建立下属与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们要把公司办成一个“大家庭”，因而注意为下属谋福利，比如为下属过生日，当下属结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这的确使不少下属感到：公司是自己的家。
在法国的商界中有这么一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”许多有远见的领导们从劳资矛盾中悟出了这一道理，进而采取了“软管理”办法，的确也创造出了“家庭式团结”的神话。
作为一名领导，若想成为称职的“家长”，就必须做到尊重、关心和爱护下属，把他们作为企业的立足之本，这样才能使他们对企业更加忠诚，最终使企业繁荣、昌盛。
对下属多一些人情味
一个企业的成功，离不开全体员工共同的勤奋努力。一个领导者在驾驭公司下属的基础上，还要充分地重视他们的价值，为他们提供广阔的成长空间，汇聚下属们的能量，进而促进企业的高速发展。
领导在对下属进行管理时多一些人情味，可以说是每个下属求之不得的。在一个有丰厚经济利益和人情味的公司上班，是很多人对完美工作的定义。甚至有些人为了追求工作上的顺心，而放弃了更优厚的待遇。
邹明在大学刚毕业时，由于学习成绩优异，很轻松地找到了一份在广告公司的工作，担任广告公司的销售部经理助理，负责协助销售经理做好销售方面的工作。这家广告公司的规模比较大，并且还拉到了风险投资的资金，公司有很大的发展潜力，邹明也感觉到自己的前途一片光明。然而这家公司的员工却频繁更换，主要就是受不了公司对待员工的态度。像邹明这样的一名经理助理，每月才领到1500块的底薪，提成只占广告销售额的1%；领导也是一派官僚作风，每天来上班，都会让邹明去替领导泊车。更夸张的是，有时公司会一连三四天都让员工加班到晚上一点左右，加班还没有工资。思来想去，作为经理助理的邹明还是决定向领导提出了一点意见，结果是完全被驳了回来。不仅邹明一个人如此，公司里其他员工都是这样。试想一下，在这样一种缺少人情味的环境下工作，有谁还会死心塌地为公司打拼呢？
最后，邹明实在忍受不住，跳槽到一家网络科技公司做销售经理。那家网络科技公司虽然规模不大，但是在网站建设的某些方面做得还是不错的，这让邹明的销售业绩也保持着较好的状态。虽然工资不是太高，奖金提成也不是太多，但是这家公司却给了邹明最大的触动，原因就是这家公司充满了人情味。整个公司就像一个大家庭一样，从老板到领导都没有架子，一心只为公司的发展，员工加班时工资肯定也不会少。有一次邹明遭遇交通意外骨折了，领导居然还亲自买了营养品与水果去看望他，让他备受感动，在心里油然而生一种幸福感。
下属都喜欢人情味浓一点的公司，因为这些公司能给他们带来精神上的满足。薪酬、待遇等可以说是硬性物质条件，而人情味却是软性的，但它对下属的感召力、吸引力却是最大的。下属是人，不是机器，他们的心灵需要得到关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有人情味，在下属看来，薪酬也只是自己应得的回报，公司对待自己与对待机器和原材料没有什么本质的差别；相反，企业若充满人情味，下属就会认为自己是公司的主人，更是公司的合作伙伴。
人情味浓的公司增进的不仅是下属的归属感，还能营造一种宽松的发展环境，使下属的潜能充分发挥，让公司迸发出旺盛的生机和活力。管理下属，制度当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为制度“铁面无私”，“冷冰冰”，压抑下属的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，也许能规范下属的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要基于宽松的环境和舒畅的心情。营造充满人情味的环境，不拘泥于死板的模式，在一定的自由空间内让下属挥洒自己的才华，对下属鼓励有加，又允许失败，在这样的氛围中，每个下属都会争先恐后贡献自己的才能，由此形成企业可持续发展的良性机制，这比一千个、一万个制度都要强一千倍、一万倍。
在下属心目中，好公司都会把对下属的管理定位于感情管理上，而且会充分认识到，只有感情才是企业中最活跃、最具能动作用的因素，而非几个高层管理者所谓的高明决策。人情味浓的公司不仅讨下属的喜欢，而且从公司的自身发展来看，铺设领导与下属之间的“感情道路”也是营造向心力、活力和竞争力的需要，是促进领导掌控下属、抓住人心的有效手段之一。
