“经理，现在是我们赚钱的最好时机呀，您怎么能让这样的机会从我们眼前溜掉呢！”有的员工甚至哭着向藤田田抗议。
“我不赚钱可以，但我不希望做亏本生意。现在去接出口业务，一定会亏老本。”藤田田是这样来回敬职工的抗议的。
这期间，他的同行们也给他打来了半讥讽的电话：“因为你停止了出口业务，我们接到一笔500万美元的生意，感谢你给我一个赚钱的机会，同时还请你不要生气。”
“现在，若为一股无法控制的力量所牵制，那是要亏本的。也许现在还看不到，但是当看到的时候，已经晚了。”
藤田田就这样一遍又一遍地提醒大家，这时有人会说藤田田又在说梦话了，借此来讽刺藤田田。
后来发展到他的关系银行也来质问藤田田：“为什么要停止出口业务？”
“问我为什么嘛，是因为社会从今往后要发生动荡。”藤田田回答，“我只是不想做赔本的生意。”
藤田田只相信数据，数据是绝不会骗人的。
六月份来临的时候，日本的外汇储备又进一步增加，风暴迫在眉睫了。
至七月份，外汇诸备达79亿美元，美元依然如潮水一般涌入日本市场。
这以后，在很短的时期内，美元跌价，日元上涨，出乎大多数人的预料而却在藤田田先生料想之中。很多企业因为日元突然增值而受到不同程度的损失，而藤田田先生却以他超人的预见，很早对自己的企业作了战略调整，巧妙地避开了这场风暴。
企业应该强化危机预防意识，企业的全体员工、管理者都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的重要组成部分。
派克的衰落
派克公司的创始人派克是一个收入微薄的乡镇老师，他闲暇之余还修理、推销自来水笔，一是为了贴补家用，二是有这个兴趣。当然，那些动不动就把手弄得全是墨水的钢笔也让他气愤。
气愤之后便是勤奋，后来他成立了自己的派克制笔公司，试制了一种高质量、可信赖的钢笔。
经过多年努力，派克金笔问世，到20世纪20年代，派克制笔公司成为美国制笔行业的领导者；到了1954年，派克制笔公司在14个国家设有子公司，世界上有120家经销店和专营经销商经营派克金笔。派克制笔公司年产500万支金笔，笔芯3200万个，墨水300万吨，拥有6800名员工，成为当时世界上最大的高档金笔生产企业。
然而谁也不曾想到的是，从1980年起，派克制笔公司连续5年亏损，到1985年亏损额达500万美元。派克公司很难再继续经营下去了，没过多久，派克制笔公司不得不被英国一家公司以1亿美元的价格收购。
派克制笔公司的停滞有着典型时间。
20世纪60～70年代，派克金笔称雄世界，但在繁荣的背后，已危机四伏。当时，派克制笔公司的许多竞争对手，针对美国市场发生的变化，纷纷调整生产策略，转而生产书法笔和价格昂贵的高档笔，同时还利用其在美国的市场代理商，向美国市场推销产品，发展势头咄咄逼人。在这股汹涌的浪潮冲击下，派克制笔公司在美国的市场相继被占，销售额大幅度下降。面对危机，派克制笔公司却不屑一顾，还在墨水瓶里描绘着辽阔的蓝天。
当时美国经济不景气，美元疲软，但因派克金笔在国外享有很高的声誉，每年外销量占总销量的70％。这种繁荣的景象冲昏了派克制笔公司决策者的头脑，他们对国内市场的岌岌可危无动于衷，麻木不仁。他们看着许多人上衣兜里别着的已经不是派克了，签字时亮出的也不是派克的时候，自我感觉依然良好。
与此相应的是，公司财务管理松懈，投资目标不明，日常花销甚巨，仅制笔公司的总部大楼，年花销竟达18亿美元。到了20世纪80年代初，美元升值了，派克制笔公司的王牌顿时倒地。
派克出口量严重下降，公司利润随之锐减，原先被粉饰的弊端暴露无遗。就这样，派克制笔公司用举债代替了过去的辉煌，最后落得个被收购的命运。
创业难，守业更难，在激烈的市场竞争中，只有创新才是企业永久的活力之源，派克到了风雨飘摇的危急关头，为什么管理层还会自我感觉良好呢？作为管理者应时刻保持头脑清醒，善于“见微知着”，敢于“居安思危”。这样才是企业避免各种风险，保持健康永续的发展之路。
假设的危机
20世纪90年代初，波音公司飞机产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司决定“以毒攻毒”，危机面前，自曝惨状，以激励员工，获取员工支持，达到复兴的目的。
为此，波音公司想了一个策略，自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间，卖掉了最后的专利。”
这是波音飞机公司总部在告诫雇员们：如果本公司不进行彻底变革，如果每一个员工没有危机意识，末日就是如此。
“我们的根本目的是要确保10年后还能在电话簿上查到本公司，我们的标志在10年后能够依然存在。”
这一策略实施后，波音公司很快就从“改革中尝到了甜头”。
员工们由于充满危机感而努力工作，节约公司每一分钱，充分利用每一分钟。1992年，波音公司库存费用降低了1亿美元，经营成本也降低了20％~30％。
播放波音公司倒闭的假想新闻，其目的是唤醒员工的危机意识，让公司的每一个员工都随时有危机感。
面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一位企业管理者和员工都应该有危机感，有忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜将军，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜将军。
冷落到品牌
李健熙到美国后，看到三星产品在美国的遭遇，他十分愤慨，决定马上开一个产品讨论会，地点是美国洛杉矶四季宾馆。中午12：30会议正式开始。会议主题是“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。
一向沉默寡言的李健熙，这一天却反常起来，滔滔不绝地讲了起来：“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场去看看吧，我们的商品摆在什么样的货架上——在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”说到此事，李健熙不禁有点动情。
他又举例说：“在美国，一根高尔夫球杆售价是150~200美元之间，是我们三星13英寸彩电的价格。要知道，我们的彩电是由1000多个零部件制成的。一根好的高尔夫球杆在这里能卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元，即使如此，我们的产品在这里还是备受冷落。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在货架上吗？
一起开会的其他人，没有一个发言的，他们只是默默地看着李健熙。
李健熙愤怒了：“如此的生产，如此的经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！难道我们就这样自暴自弃吗？”
这次会议整整开了8个小时25分钟。会后，又用了3天时间将世界78种电子产品与三星同类产品逐一进行了比较、分析和评价，从而使三星人真正意识到了三星电子产品在世界市场上所处的位置。不久，李健熙于日本东京举行了以提高国际竞争力为主题的总经理会议。三星集团副总经理以上的46位干部出席了这次会议。
此后，李健熙又于德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行干部会议。其中以法兰克福会议历时最长，震动最大。所以，后来人们把上述一系列会议上所形成的新经营战略称为“法兰克福宣言”。
李健熙的“法兰克福宣言”，震撼了整个韩国财界，也惊醒了韩国人。三星公司所有的员工一致努力，为三星公司在市场上抢占了先机，使三星成了世界知名的品牌。
企业没有危机意识，不积极创新改变，着眼于未来，再好的企业恐怕也难以长期立于不败之地。
出人意料
麦考梅克先生创办了麦考梅克公司，公司不断发展壮大，很快成了一个名气颇大的企业。
然而，公司后来业绩不佳，麦考梅克想了很多拯救公司的策略，可到最后公司仍面临倒闭的危机。在这最困难的时期，公司的创办人麦考梅克突然离开了人世，这更让公司雪上加霜。
麦考梅克去世后，由C·麦考梅克继任总裁。新总裁刚一上任就壮志凌云，下决心要让公司重获生机。
他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心。员工们似乎认为无论自己如何努力，公司也会破产的。这种失败感被老总裁的做法所强化，最终公司上下毫无生机。新总裁认为，第一步重要的工作就是让员工振作起来，为公司的前途而奋斗。
他上任没几天就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金全部增加10％，而且还适当地缩短工作时间。这一与众不同的而且与以前截然相反的做法，让员工感到震惊，员工们简直不敢相信自己的耳朵，在一个陷入危机的企业里，还有减时提薪的事发生。可是不论你信与不信，这种事情还真的发生了，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们想知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲口说出。
果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位手上。我希望大家同舟共济，共渡难关。公司的业绩上去了，我们的薪水才会增多。”
员工们一听原来是这样，不就是使公司摆脱困境吗？当然自己也是公司的一分子，公司兴旺起来，自己也会有成就感，所有的员工比以前更加卖力地工作，全公司上上下下协力共进。在短短的一年内，公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际上有名的大公司。公司的付出得到了回报，而同样员工通过辛勤劳动也获得了物质上和精神上的满足。
裁员是许多大企业面对危机时的法宝，也有许多企业是靠这一招走向复兴之路的。相反，麦考梅克公司却依靠提薪水重获新生。由此可见，企业出现危机的原因很复杂，只有找准原因、对症下药才是最重要的。
瓶里的别针
1994年的一天，美国可口可乐公司总部收到一位女士的投诉电话。
这位女士在电话里怒气冲冲地说：“在我买的可口可乐里发现了一支别针，如果你们不能给我一个合理的解释，我将向联邦法院起诉你们，并将这件事向媒体公布。”
可乐里面发现了别针！可口可乐公司一时如丈二和尚摸不着头脑：可乐里面怎么会有别针呢？公司对饮料灌装工序一直是严格把关的，谁也想不出原因。可口可乐高层对此事非常重视，紧急成立了一个调查组，连夜奔赴出事地点——位于科罗拉多州的一个名为布瑞英克的小镇。
调查组连夜找到投诉的女士，根据那位女士的说明，找到零售可乐的小店，又顺藤摸瓜地找到批发商，最后确定这瓶内有别针的可乐是由位于科罗拉多州的一个可口可乐分厂生产的。
调查组带着那位女士对这家分厂进行了突击检查。结果发现这家工厂的生产条件极佳，干净卫生，工人也极为负责，根本不可能将别针放进可乐里。
问题出在哪里呢？调查组查了几次，也没有结果。最后向那位女士道歉，请她原谅。
调查组的人员真诚地说：“您也看见了，我们的生产条件极好，工作纪律非常严格，尤其是各位员工对顾客绝对负责。发生这样的事件肯定是个意外，遗憾的是，我们不能查出其中的缘故。但是，请您相信，我们将会进一步加强管理，保证类似的事绝不再发生。作为对您所受惊吓的补偿，我们将赔偿您1万美元的精神损失费。同时，为了感谢您对可口可乐的信任和忠诚，我们邀请您到可口可乐公司总部免费参观旅游，如果您对我们还有什么不满意的地方，请您尽管说，我们一定竭尽全力为您服务，一定让您特别满意。”
那位女士见可口可乐公司如此真诚，先前的怒气也不好发作。决定接受可口可乐公司的道歉和赔偿，还高高兴兴地去可口可乐公司总部参观了一次。
面对突发的危机，可口可乐公司显示了自己的勇气和坦诚，公司高层主动与投诉的女士联络，沉着而灵活地化解了一场可能引起巨大灾难的危机。小毛病却能带出大问题，不要忽视每一个看似微小的错误，只有及时解决了小问题，才能有效化解危机。
增强危机意识
20世纪70年代，世界范围内的石油危机，引发了全球性的经济大萧条，日立公司也不例外，也在经济大萧条中受到了冲击。公司首次出现了严重亏损，随即也陷入了困境。
为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2／3的员工共计675万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97％～98％作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感。
到了1975年，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了危机意识。这一年4月，日立公司又将所有录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生一种危机感、紧迫感。这样做的同时也让其他老员工加深危机意识。
日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发努力工作，绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策，千方百计想了很多应对危机的办法。
这样，在危机意识的诱发下，在全体员工的共同努力下，公司取得了令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3。
实施危机意识管理半年之后，日立公司决算利润便翻了一番，达到300亿日元。公司员工充满了干劲，使日立公司走出了危机，重新走向了正常的轨道。
人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的；人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中激发出来的。危机永远让人战战兢兢、如履薄冰，如果能从改变员工的懒性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业发展来说，不失为一件好事。危机虽然可怕，但是可让员工发展自我，激发员工的动力。
危机的对策
芝加哥突然传出爆炸性新闻：有7人因服用一种叫“泰莱诺尔”的止痛药，而导致氰化物中毒死亡。此外，还有250人可能因此而生病或死亡。这一消息对“泰莱诺尔”的生产者——美国强生公司来说，可说是一场意想不到的灾难。
