(9)忌任人唯档。“档”即档案材料。只看档案林料，不注重考察实际表现；只看一时一事，不注重考察全部历史。对于员工的缺点及其在历史上发生过的错误，应当严格区分本质和非本质的界限，并看其是否改正了。如果一味地纠缠陈年旧账，就会埋没优秀人才。
(10)忌任人唯“洋”。认为凡是出过国、留过学、吃过洋面包的就一定比本国土生土长的强，只要出国镀过金的不管其水平、能力如何一律重用；本国培养的，水平、能力再高，也得不到承认和重用。而且本国的人才得由洋人来发现、肯定才有可能得到重用。
正确的背后必然是错误，领导能正常地发挥管理才能，更要预防错误的开始。才能扬长“避”短，立于不败之地。
指责要一针见血训诫部属并非出于个人好恶，而是应将其视作达成目标的方法，没有效果的指责方式是徒劳无功的。以下是一些领导训诫部属有的放矢的要点，可作为参考。
(1)正确地把握应该责备的事实。也就是说对事情采取客观的态度，使被训诫之人能心服口服。
(2)不要丧失时机，不要旧事重提，保持事情的新鲜感。
(3)掌握要点，目的清楚。一件事情在一次训示中交待清楚，不要累积多项。冲动式的责备方式绝对要避免。要时时自问：“我对部下之责备是否有助于达成企业目标？是不是意气用事？”为公的信念越坚定，越能给部下强烈的印象。
身为领导对上述三项要点必须有正确的认识，作为指责部属的心理准备。但是单牢记这些项目，依照顺序实行，也无法达到好的水准。一个精明能干的领导必须具备多种临时应变的能力，事情一发生，马上有能力指正。
去除杂乱观念，一心一意只为达成目的而努力。若具有这种精神，适时、适当的指责方法会自然产生。不仅指责，任何事都须先定下目标，然后再寻求达成目的之手段，自然能找出无数条道路。没有目标的思索方法是难以中矢的。
责备不能错轨我们经常可以发现，领导责备部属不是出自纠正过失的动机，而是由于怨恨，虽然我们常自我告诫，不可因怨恨而骂人。开始时，也许的确是想纠正对方，指责一两句就算了。但因对方态度不好可能使你脾气顿时发作起来。结果原本一两句就完了的事，却越骂越离谱，最后竟连他的态度一起骂起来了。这时已超越了指责的范围，也责备错了轨。
若部属一再反驳，领导应切记：要说明事实，绝不可走到叉路上。如果说出超越主题的话，那就难免形成双方的争论，而不是领导对部属的指导。而且即使在争论中赢了部属，也只不过使自己更像个莽夫罢了。
你要找理由说明自己是对的，部属也要找出许多理由反驳领导。一旦部属占了上风，那么他就可能在同僚中吹牛：我“击败”领导了！
在双方即将展开争执时，作为领导应坚定告诫他：
“你做的这件事错了，不改正不行！”或是简单地说：“我说的是”，其余的话不必多说。
许多部属会利用领导骂人的机会，找出空隙发泄他平日的不满。遇到这种情形时，你不可采取静听的态度。所以姿势也十分重要，绝对不可让部属坐着接受指责——这点要注意。当对方想找麻烦时，领导最好采取俯视的姿势，在对方想开口说话之前，先表示自己的意见，然后立刻站起来。这样有时反而有效。领导切不可因对方的态度、言辞而走上叉路。
指责部属实在不是件简单的事。所以有些领导对部属的错误往往视若无睹，这是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇气，不可漠视不理。
选择批评的最佳时机批评下属是每个领导的重要课题，在他日常职务范围内，凡训练、辅导、沟通和处理员工的年终业绩考核和牢骚等等，都难免要面临对这方面技巧的考验，甚至带来诸多的困扰。最好地解决方法就是选择批评的最佳时机。
在此所谓的“批评”，则着重于立场相左的负面反应和意见。严格说来，这一句话也可以用在正面且带有建设性的意见上，然而只有前者才会使管理者大伤筋。
如何在适当时机提出中肯的忠告？首先，批评和接受批评的双方应该以足够的信任为基础，如果无法取得对方的信赖，即使所持的见解确实言之有物，见解清辟，却依然无法令对方折服。
其次，批评者必须有纯正的动机和建设性的意见，在进言之前先要确定自己的言行有助于对方，而的确能发挥实际效用。有许多批评，经常以“我只是想帮助你”为由，事实上却为了一己之私。
第三，你和被批评的对象之间有足够的关系，构成批评的理由，而你又有足够的时间分析自己的看法。
真理并不是任何人所能垄断或独占的，当我们观察别人时，总免不了以个人有限的经验，和一己的需求作衡量尺度，难免失之偏颇，最好的办法就是在提出批评之前，先请教第三者，使你的言论更能切合实际，合乎客观。
假设你的动机纯正，言论精辟，那么应该用什么方式提出批评呢？
(1)选择适当的时机。
当一个人心平气和较能以客观立场发言时，就是谈话的适当时机。假若你心中充满不平，随时可能大发脾气，那么最好先让自己冷静下来，因为过分情绪化的表现，不仅无济于事，反而有害。
掌握事情发生的时效，在人们记忆犹新之时提出批评。假如你在事情发生几个月以后才提出来，这时人们的记忆已经模糊，你的批评反容易使对方留下“偏颇不公”卿象。
除了个人的心理状况外，也要把对方的心理状况考虑在内。你应该在对方事先已有心理准备，并且愿意聆听的情况下，提出批评。假若对方情绪低落，那么就等到他恢复冷静时再说出你的看法。假若对方向你寻求帮助时，你也应该尽可能把事实告诉他。
(2)应该用具体的事实作例子，最好从最近发生的事情说起。避免做人身攻击，例如开门见山的说：“你工作不力。”这类的批评容易引起对方的不满，甚至导致冲突；妥当的方法是举出具体的事实说你的报告，比预计的进度慢了两天。”
(3)适度的赞美。倒不是说你在批评某人前，应先说一些漂亮的门面话，而是让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理失当，然而你却尊重他的人格，为了把你的尊重传达给对方，适度的赞美和工作上的认同是必要的，否则光是针对对方的某项缺失提出批评，容易让对方感到不受尊重，因而心怀不平。
(4)你所批评的事项，最好是对方可能再犯，而实际上又可以纠正的错误。假若同样的事件或错误不太可能再发生，那么在批评之前，最好先三思而行。另外，假若对方所犯的错误，是他个人所无法纠正或弥补的，那么你的批评反而有害。
(5)如果你对自己的观察或判断心存疑念时，最好征求第三者的看法。这一点在处理目前尚未发生事端，但若处理稍有不当，容易影响其他员工情绪的棘手人物时，相当重要（例如先旁敲侧击，试探你所采取的某种方式是否妥善）。此外也可用在当你和对方的关系，并没有基本的信赖作基础时。
指责时的八点禁忌领导由于指责员工方式不当而造成双方不愉快的情况是有的，但也有的使双方从此有个新开始，彼此去除心理障碍。在指责的场合中，千万不要使用令对方下不了台的话，更要注意下文所举的八点禁忌。
哪些是不可使用的话语呢？这根据部属的性格和环境而各有不同。至少身为领导，须设身处地地将心比心，站在对方的立场上多想一下，谨慎地千万不要说出伤人话。指责可纠正部属并给予希望和勇气，也能削减当事人的锐气。以下列举一些禁忌。
(1)勿指责人的弱点。人与人之间是有差别的。当别人指责其弱点时，犹如短刀插心般痛苦。例如，在个子矮的女性面前说“你是矮冬瓜”，她心中一定像沸水翻滚一般。对学历低的人说“学历太低的人没有用”，都是不适当的话，就算是事实也该避免触及他人的短处。
(2)不要忽视人生。“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺伤对方。只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。
(3)不要否定部属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”。领导是不说出这样的话的。须以事实为根据，就事说事，就部下目前情形而论，不要否定部属的将来。
(4)不要干涉私人事情。公司生活和个人生活有很大关联，但是个人私生活有不愿为人所知之事。“你只知打麻将，当然会发生那种错误！”“晚上玩得太过分了吧！”“你和那个女孩子作朋友不好吧？”“你的家庭名声不佳，首先要从家庭整顿做起，怎么样？”等等私人问题应该避免介人，因那只会引起“是我家的事，和此事无关”的反感，公司并没有连家庭一起雇用。这种好事的老板有人说是日本式经营的优点，但随着时代的进步，此种现象已减少，特别是年轻的职员，他们的私生活一但被人干涉大都会引起强烈的反感。
(5)不翻旧账。对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。如果牵扯了人的问题，感情的问题，那么“都巳经过去的事了现在追根问底真是过分”之类的心情就会产生。例如“你以前也犯过同样的错误，不是发誓不再犯了吗？”像这种话都是多余的。揭人疮疤只能让人勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的领导，连部属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，甚至大家都巳忘掉的事都牢记着，这实在没必要。
(6)不使用戏谑言语。对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理人员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评，则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏墟口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谵的言词。
(7)不夸大其辞。管理人员在批评员工时应避免使用夸张之字眼。例如“您老是本末倒置”中的“老是”，“您从未站在公司的立场去看问题”中的“从未”等。含夸张字眼的批评通常都是过度严厉的批评，这对被批评者来说是不公平的。
(8)不吹毛求疵。对下级批评主要应针对妨碍工作、损害国家和人民利益方面的问题，对与此无关的事项不要过多干涉。不能以个人的好恶为标准，对不合自己心意的行为横加指责，对一些琐事喋喋不休，那样会使下级谨小慎微，只注意小事，忽视大目标，这对于完成总体任务是十分不利的。
批评下属四不宜
领导批评下属固然不是件愉快的事，欲指出下属错误，亦是件颇需学问的事。一方面要让下属了解自己所犯的错误，另一方面要保存他们的自尊，稍有不慎，言语运用不适当，便会将小事化大，以后无论你说得多动听，下属也认为你摆出一副领导姿态，胡乱要他们遵从规章或指点他们做事，心里自然不会信服。
性格不同的领导，对下属犯错也有不同反应，假如好胜心强的领导，明知自己理由不充分，也要先警告下属；太顾全别人的感受的领导，往往任下属自己发现错误，造成员工因循苟且的作风；脾气暴躁的领导经常对下属拍案叫骂，虽然内心非常关心他们，但仍然得不到员工的谅解。最可恶是借别人之口传递消息给另一个人，指出他所犯的错误，使错误的下属欲辩无从，而且领导不直接与之联络，多少有点被看轻的感觉。
无论你属于哪一类性格，遇上以下的四种情况，均不适宜指正犯错的下属：
(1)对方已有悔意，并主动承认错误及保证不再犯，你发觉他态度诚恳，而且一向记录良好，你只好向他勉励几句，因为你的责备对他起不了作用。
(2)对方因犯错给自己带来不少麻烦，他正在沮丧和忙于补救中，已经有点筋疲力尽时，你再加倍指责他的不是，是很残忍的行为。
(3)对方用意不善，犯错纯粹为泄心中不快，旨在激怒你并向你挑衅。倘若你立刻指出他的错误，实际正中他下怀，把一早预备好的骂词一并骂出来，不求胜利，只求使你在其他员工前出洋相。
(4)因私人问题如家庭发生事故，往往无法集中精神工作，所谓“人非草木，孰能无情”，强迫下属履行公而忘私的宗旨，亦近冷血。很多自杀例子中，因工作压力而自毁的百分率颇高。家庭发生变故，加上领导的压迫及指责，很容易令人精神崩溃，他一旦走上自毁途径，你便是间接凶手。
有效激励员工的八大建议作为一名领导，激励员工是最重要的工作之一。事实上，并没有什么简单的、标准的激励员工的行为指南，但是，以下的八大建议会对你激励员工有实质性的帮助。
(1)认清个体的差异现代的激励原理认为每一个员工都是一个独特的、不同于他人的个体。因此，激励员工首先就是认清所有的被激励对象——是具体的个人而不是群体。换句话说，就是要认识“自己所有的兵”。
(2)安排适合的职务大量的证据表明，个体与职务进行合理的匹配可以起到激励员工的作用，也就是说，应当根据员工的实际情形安排合理的职务。
例如，高成就需求者应该从事小企业的独立经营活动，或者在大中型企业中担任相对独立的部门领导。但是，在大型官僚组织体系中担任管理工作，候选人必须是具有高权力需求和低归属感需求的个体。同样的道理，如果让高成就需求者面对单调、重复的工作，可能会使他“发疯”。
记住，工作的自主性、变化性和责任感不是对所有的员工都有激励作用，这些因素只对高成就需求者有很强的吸引力和激励作用。
(3)设定目标领导者应当确保员工具有一定难度的具体目标，并让员工理解目标实现的进度（工作的反馈）。
目标是由领导者单独决定还是让员工参与决定呢？答案取决你对目标的理解和企业的文化。如果你认为目标可能会受到抵制，那么让员工参与目标的决定可以增加可接受的程度。如果企业文化不鼓励员工参与，则应当由领导者自行决定。
(4)被激励对象认为目标是可以达到的无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标没有办法实现则他们的努力程度就会降低。
领导必须鼓舞员工的自信心，使他们相信只要更加努力工作，就可以实现目标。当然，管理者必须提前评估员工的真实和工作潜力。
(5)个性化奖励由于每一个员工的需求不同，因此对每一个员工都有最有效的奖励方式。管理者应当根据员工的差异对其实行个性化的奖励。
领导能够控制的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会，当然还有表扬。
(6)奖励与业绩挂钩奖励必须与业绩一致。主要的奖励如加薪、晋升应当授予那些达到目标的员工，而不是大家都有份。
领导应当想办法增加奖励的透明度，例如取消薪资的保密性，公开员工的工资、奖金以及额外奖励。这些透明的措施更激励员工。
(7)公平评估业绩员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的不要忽视金钱的作用。
