从激励的角度看，给员工付酬有两种方式，作用各不相同。固定工资，即周薪或月薪，可以吸引并留住员工。工资太低就会导致员工流失和低生产率。活动报酬，包括佣金、津贴、奖金等，会带来一定效果，但要取决于它与固定工资的比率以及公司对绩效表现的期望。如果该比率足够高或期望值切合实际，就有可能获得绩效的改进。然而多数情况下该比率都较低，不足以带来预想效果。
金钱作为激励手段，往往代价高而无效。但值得用来吸引并留住人才，最大限度降低员工流失率及保证生产率。不过也有例外。当一些努力能够带来生产上的巨大改进时，活动报酬通常能起到激励作用。不过，要做好花大钱的准备，金钱激励可向来都不便宜。
好在除金钱外还可用其他方法来激励员工。如果你公司的固定工资富有竞争力，就不妨尝试一下非金钱的激励方式。领导们只有在这些领域中才能最大限度地激励员工，其中最重要的两种是工作设计和领导艺术。
不要走进激励的误区作为一名领导，如何更有效地与雇员打交道，激发他们内心深处的干劲和超干劲，以最大限度地发挥他们的才能呢？下面的事件将会使你的激励出现失败的危险，应尽量避免走进误区。
激励的价值与数量的把握：无论你采用实物奖励、现金奖励还是精神奖励，你都应该确保这份奖励要有足够的诱感力来激励雇员肯为它付出努力。
在与一位领导的谈话中，当被问到他给成绩最好的雇员的工资时，他傲慢地回答：“提高了整整15%。”当进一步问及其余成绩平平者的工资时，领导的回答令人大吃一惊：“对于其他人，为了照顾他们的情绪与工作热情，也给他们提了10%。”不可否认，这位领导的激励计划实在很可笑，他认为5%就能体现出对最佳绩效的奖励，使下属情愿付出加倍的努力为之奋斗，这简直是天方夜谭。
奖励公平性的把握：平等是人类内心世界最根本的要求。你在奖励过程中对它把握的好坏将直接影响你的员工的工作绩效。公平感取决于一个人所获得的奖励与其所做出的贡献是否相吻合，报酬是所有下属最为敏感的东西。报酬的满足感是很重要的，但更为重要的是使每一个下属认为自己所得的报酬是公平的，而且还有进一步增加的余地。
奖励时间与形式的把握：请记住，奖励与产品一样，是有有效期限的。如果下属已经取得了较好的工作绩效，而在奖励时间上过分延误，这种奖励也就失去了其激发后续工作绩效的潜力。所以，一旦你的雇员取得了某项成绩，你就要不失时机地加以首肯，并在行动上予以表示和支持。基层员工完成了任务，你却奖励他们的上级和同僚。组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。当事情进行顺利时，你却横生支节，另出点子，打破了原来的部署。过于强调计划、组织等的配合形成绩效，却忽略了下属的独创性。好管闲事，如购买文具、复印文件等，却忽略了公司业务及如何激发员工的潜能，这些都是激励的误区。
一名成功的领导，还是一位鼓动家、宣传家，用中肯贴切的话语、切实可行的绩效奖励计划，拨动下属心中那根热情的弦，从而一起去实现你的计划与梦想。
作为部门的领导，你应该关心、体贴员工，把自己的热情送到每一个员工的心坎上，你更应该对症下药，根据下属的不同需求满足他们，从而为你的工作开展披荆斩棘。举几个简单的小例子：当你的某个独来独往惯了的员工过生日时，你不妨给他开个小型的生日宴会，让他感受到部门的温暖；当你的员工因病住院时，你不妨给他送去一束鲜花；当你的员工急需肯定自己的价值时，你不妨大胆地给他一份有挑战性的工作。……这样做的目的是什么？答案不言而喻！
总之，你不仅要在理论上了解人的需求及了解需求对激励的重要性，你还要在实践中满足你下属的独特需求，从而激励他们为公司负起一定的责任，让使命感与责任感在他们的心中生根。这样的领导，才是一名掌握了激励艺术的领导，才是一名成功的领导。
训诫员工必经的四个阶段领导要训诫员工时必须做到勿枉勿纵，这样也可以防止任何怠工、大发脾气、威胁、伤害等各种后遗症。下面就是惩戒员工的四个阶段：
(1)初犯：
给予口头警告，对方应该了解他们什么地方做错了，并要适时、适当地给予对方口头警告。
(2)再犯：
以书面通知对方违反了什么样的规定，并警告下次再犯时会扣薪，或是失掉工作，这份通知一式三份，一份给违规当事人，一份交由公司人事部门归档，最后一份留给领导本人。如果有工会的话，那里也要通知到，此外，还要知会你的领导。
(3)三犯：
停职反省，只有这种处罚才会让部属心生警惕，并了解事态的严重性，这期间以一至五天为宜，别忘了这也要有书面记录。
(4)四度违反：
降级、调职或是交付法庭处理。现在，已经证明给予对方多次机会，但对方仍然置之不理，可以把他调走，或甚至开除他。这里面要强调的是，如果把他调到其他部门时也一样会带给其他部门领导的困扰，比开除他还要严重多了。如果对方的错误是出在工作本身，或是你觉得换工作或许对他有帮助时，则不妨将他调到其他单位。当然，如果错误是出在你们二人不能和平相处，或是其他部门领导比你更适合时，也可以考虑把他调到别的部门。但无论如何都要事先知会这个部门的领导，把这个部属的缺点与不良记录告诉他。在惩处对方之前，你必须针对下列各问题先自问一下：
1.这位员工上次的考核记录如何？
2.是否掌握到全部事实的经过以及真象？
3.有没有给这位员工适当的机会来改正？
4.有对这位员工提出警告并告诉他事情的严重性吗？
5.以前在同样的情况下采取什么样的行动？
6.对部门其他人员造成什么样的影响？
7.在采取行动之前，我应该问问其他人的意见吗？综合以上所述，你应该回答两个基本的问题，第一：以做主管的立场而言，你希望如何解决；第二：你的部属有什么办法可以挽回这不利的情势。
惩罚意在教导有时候，下属犯的错非常严重，作为领导必须执行某种形式的惩罚。当必须用到惩罚时，你就用，不要犹豫。拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误解你的惩罚不公平。其实，让他们明白惩罚的意义就在于教导他们，并非去责难。
惩罚时，通常要附带某种形式的纠正行动，假若你惩罚的目的只为防止未来，那你应谨记主要的防止未来因素，而不必太过严厉。
惩罚的一个重要含意不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。
在拉丁文字眼里，“惩罚”的意义就是“教导”。惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这是要靠慢慢教导，并不是一蹴而就的。
柯维曾说过使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”柯维明白，要培养一个团体的髙标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达到。
同时，一个团体的纪律已经败坏，要想重整比新建还要难上几十倍。这就是为什么有些领导被调职的原因。因为旧领导不能维持团体高度标准的纪律，只有换新领导来扭转乾坤。只有新领导也许有希望建立坚强的纪律，重建这个团体；日领导通常巳无能为力了。
惩罚三字经。
领导运用批评、惩罚手段应富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠。
(1)稳采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
(2)准批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。
(3)狠一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。
一些优秀的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
惩罚要适时一位领导不能老是“做好人”。有时候也必须责备和惩罚，只不过要适时罢了。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过，“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你巳失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记你要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧；而是要别人知道错误，谋求改进。
你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。
奖惩各适其所’
对领导而言，给予“威迫感”，常以责罚的方式进行。凡是企业都有部下守则，这里面一定会有奖惩各适其所的相关规定，一般来说，领导只要依此实行即可。不过，对于心爱的部下，要加以责罚实在很麻烦，而且，责罚可以说是最糟的统御手段。
可是，部下都有妄求烧幸的本性，如果对错误不加责罚，则会对部下起到纵容作用。运用惩罚，则是在奖励做好事人。
领导行使责罚，必须遵循既定的规定，冷静行事：
(1)忙碌的时候、兴奋的时候、还残留发怒的情绪时，绝对不可断下罚状。
惩罚不可草率行之。古人云：“过一夜以后，再加以叱责！”其中的道理，颇值得玩味体会。
(2)行使惩罚权时，必须具有责任感所产生的勇气与对部下的关心。
(3)惩罚不可雷声大，雨点小，否则只会招致反感，全然没有一点效果。
惩罚原本不为人喜欢，所以要抓住时机，把该指责的事情，一次全部叱责完毕，之后就要保持缄默，静静地看结果会如何。
如果要斥责爱将，彼此心中都不舒服，而且谁都不愿这样做，所以即使知道部下所犯错误，也会因为想避免引来不必要的怨恨，而将之一笔带过，此乃人之常情。
因此，斥责时，想收到相当的效果，并非简单的事，至少必须具备以下条件，否则难以成功：
(1)强烈地觉察到身为领导的责任心。
(2)对部下具有爱才之心。
(3)确定部下的过失是否是无可奈何的结果。还是其他原因。
(4)对自己的主张充满信心，并确信部下犯下过失的原因不在于自己的不当言行所致。
(5)具有使部下自觉到对其过失的说服力。
领导切记，斥责是必要的，因为破产的公司中，共同的现象是很多员工都说：“我从来没被骂过。”
赏罚分明要科学试验证明：科学的赏罚会给企业带来高效率和高效益。所以，身为领导就应该深谙这条科学赏罚员工的道理。
中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司等三方投资合营。投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，全部投资已于三年内收回。该公司取得的高效率和高效益，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。
RK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了六个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客。
不串岗、不开会学习。对工人规定了四+不准：即上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所者罚款5-10元，随地吐痰者罚款4-7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不冋处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均在班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部领导介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。
