我向团队成员强调，如果业务做得好，将从公司获得所有所需的资金。其实资金从不会短缺，短缺的是回报。如果你能够实现高回报，资金会追着你跑。
有很多机会来重新分配资源，或创造短缺机会获得较高收益。你也许有一家陈旧的工厂，或在缺乏回报的领域投资。我以前的一家公司曾经拥有一家大型工厂，毫无竞争力，但是公司不断投入资金，没有升级新技术。我们停止这些投资，并将资金用于购买新技术；没用多久，工厂使用了一流的技术，实行了更好的周转时间、较少的浪费、较低的成本，以及推广新产品更得力。换而言之，我们使用投入到没有回报的资金，建设了一家新工厂。
资金之外
很多人认为重新分配的只有资金。虽然资金很重要，人才和思维也需要重新分配。无论你相信与否，后两者的影响更大。
不能正确组织员工的企业最有可能需要“硬重组”，例如资产剥离或资产整改。人员调整很难，但这也是需要重视的原因。将你最优秀的经理、研究员、销售人员从低增长或亏损业务转移到高增长和盈利部门，是业务负责人最有效的杠杆之一。
实现动态重新分配过程中会遇到众多问题。即使通读所有的管理书籍也不够用。企业文化和公司政治可以成为障碍；公司的惰性也能成为障碍。公司经理可能像公司一样不愿意改变，对工作重点的误解可能挥之不去，即使新的重点已经非常清楚。你的业务模式可能是错误的，这意味着你的流程是错的，你做出正确决定的能力也严重受挫。
一个“决策周”转移一批资源
要确保公司不断从薄弱区域向有前途的区域重新调配资源，你需要系统化的运营方法。大多数公司都有定期会议和业绩评估会，但是大多数时间用于回顾过去：上个季度的表现如何？去年的表现如何？我认为，需要一种实施运营机制，以实时的方式重新分配资源，教育你的企业，灌输核心能力。
次，每次都很认真执行：实际做出的决策以实时方式进行。向我直接汇报的我认为有用的一种运营机制称作为“业务决策周”。[3] 我们每年进行十管理团队必须参加会议。出于保密原因，有些会议对参与人数有限制，但是其他会议要求大量经理列席参加。会议讨论很激烈，列席参加也是一种很好的学习过程。
我不会在“业务决策周”之外开会讨论需要资金审批的项目。同样，我不会单独开会讨论需要研发新项目的资源问题。召开一次性会议，进行一次性决策将浪费大量时间，这也不符合开发系统的目的，所有的关键人员必须参加会议，参与讨论问题。
业务决策周迫使我的管理团队拓宽思路考虑问题。哪些是我们应该关注的最大机遇？我们需要哪些能力才能把握这些机遇？我们的员工在哪些领域浪费时间？现在他们应该在哪些领域多花些时间？半年后应该关注哪些领域？我们试图让管理层花时间集中关注有增长潜力的领域，而不是集中解决紧急出现的问题，或集中关注增长潜力过低的领域。
我经常将“业务决策周”比作电脑的处理器：通过软件灌输知识。通过知识的不断积累，业务决策周的效率越来越高，并提升组织应对未来挑战的能力。
“业务决策周”帮助我提升目前业务，例如，通过重新思考重组流程，帮助我们理解重大资金项目涉及的成本和风险。我们讨论一开始的目的就是建立共同的思路和指标，让业务单元的负责人充分理解公司的工程资源应用到哪些领域。会议逐月开下去，讨论也越来越深入。我们重点讨论如何重新分配这些资源，加速关键目标的实施，以及未来急需哪些能力。目前我们集中在最大的项目上：在全球范围内建立新厂。这是一个巨大的工程，没有“业务决策周”建立起来的处理器和软件，我们将无法做好准备。
本文的评论来自两位专家的访谈，他们是麦肯锡伦敦分公司的资深董事Stephen Hall先生和悉尼商学院教授、加州伯克莱商业创新学院资深研究员、麦肯锡外部顾问Dan Lovallo先生。
麦肯锡公司版权所有（c）2012年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
聆听雇员心声：破除官僚主义”M—Prize获奖者
由麦肯锡、管理创新交流 (MIX)设计师加里·哈默尔（Gary Hamel）和《哈佛商业评论》三方共同举办的“破除官僚主义”大赛中，共有七篇征文脱颖而出，赢得大奖。通过这些文章，人们看到了企业高管关于如何以开放而现实的方式来提升员工参与度的思考。
本届“破除官僚主义”大奖是一年三次比赛中的第二次，旨在分享企业高管在管理创新方面的灵感。在第二阶段，他们需要分享其在提升雇员参与度、赋予雇员自我管理的权利以及鼓励雇员以由外而内的视角为企业献计献策等方面的实践。由麦肯锡董事和外聘专家组成的评审组从106篇参赛征文中评选出七个获胜案例，作者背景多样，有企业技术领袖，有来自巴西和挪威的工业组织，还有来自日本的一个保险公司。
尽管获奖项目形式各异，却有一个共同点，那就是都意识到提升员工参与度与提高企业生产效率之间的关系。我们在这里简要概括一下每个获奖征文的大致内容，并推荐McKinseyQuarterly中的相关阅读。欢迎访问MIX网站 查阅参赛征文的完整清单，并了解大赛第三阶段（“长期资本主义挑战”）相关信息。
(编者注：MIX大赛的评委包括企业领袖、学者、编辑和麦肯锡顾问。获奖征文中的观点并不一定反映麦肯锡公司或其顾问本人的立场。以下是七个获奖案例。)
案例一：让雇员自主选择工作任务
《我们的企业：选择的自由》(“WeOrg： The ******* to choose”)描述了微软公司某产品项目组的经理们是如何下放权力，让雇员自主选择工作任务而不是由领导全权分配。在这个案例中，为了留住优秀人才并提升雇员满意度，团队领导者向雇员推介项目，由雇员自己考量项目可能带来的机会并据此自主选择发展方向。一些经理本来担心，雇员可能只会选择参加那些由最优秀的领导者带领的团队。但雇员很快就意识到，在人数较少的团队中，更有潜力取得更大进步。而这对于平衡任务分配大有裨益。
(详情请参阅 James Eddy， Stephen J. D Hall， and Stephen R. Robinson合作撰写的《全球化企业如何培养本地人才？》)
案例二：采用现实的方法制定预算
挪威国家石油公司（Statoil）的高管人员积极探索，找到了能够助其更快且更现实达成目标的方法。《正视现实——Statoil公司基于自我监管的管理模式》(“Taking reality seriously—towards a more self-regulating management model at Statoil”)介绍了该公司管理人员在编写年终预算时采取的新方法。这种方法将年终预算分解成三组不同的数字，即目标（我们希望看到的结果）、预测（我们认为可能会出现的结果，无论是否愿意看到这一结果）和资源分配（尽量以最优化、高效的方式使用资源）。分解数字使得管理人员能够以更现实的眼光了解每一组数字。比如，他们在提出雄心勃勃的销售目标同时，并不妨碍其做出更为脚踏实地的预测。
(详情请参阅Kevin Coyne的《经典创意：业务系统》)
案例三：通过网络社区提升决策水平
美国艺电（Electronic Arts）是一家开发视频游戏和互动娱乐项目的公司。其全球分支机构通过人们所熟悉的网络社区技术进行协调决策。《Electronic Arts利用网络社区实现超越公司架构的管理模式》）(“Managing beyond the organizational hierarchy with communities and social networks at Electronic Arts”)讲述了该公司如何开发网络社区以及如何鼓励雇员参与到这些社区中间。这些社区事实上相当于一个跨职能部门的决策机构，它们对于更为传统的项目团队来说是一种很好的补充，能够为人们提供分享最佳实践的机会，形成能够影响多个团队的决策，并且有助于发现人才。
(详情请参阅Eric Matson和Laurence Prusak共同撰写的《提高知识型员工的效率》)
案例四：通过提升透明度来鼓舞士气
意识到雇员已精疲力竭、疲态尽显，东京海上日动火灾保险股份有限公司（Tokio Marine Nichido Systems）启动了一系列内部改革，旨在加强沟通、提振士气并提高生产效率。《从官僚、分化、消极、疲惫的公司到高产、创新、自治、快乐的公司》（“From bureaucratic， divided， passive， and exhausted to productive， creative， autonomous， and happy company”）描述了该企业除开放办公区域和实行弹性工作制以外所采取的更为激进的改革措施，包括改革薪金结构（目前部分与年龄挂钩、部分与绩效挂钩）和改善董事会成员与雇员间的沟通等。
(详情请参阅《麦肯锡全球调查：将组织的重新设计从规划变为现实》)
案例五：每周一天专注个人追求
为什么要将一生中最富有活力的时光全部献给公司？帮助公司实现目标，却将个人喜好压抑到退休以后才去追求？来自巴西工业巨头塞氏公司（Semco）的《模拟退休：让人们的职场生涯更充实》（“Retire-a-Little：Enabling more fulfilled working lives”）给出很好的建议—让雇员每周“购买”一天作为假期，专注于个人爱好，比如艺术、体育或者非营利事业。一旦退休，这些员工可以在生命中的后半段时间里继续把时间花在这些有意义的业余生活当中。
(详情请参阅Peter Bisson，Elizabeth Stephenson和S. Patrick Viguerie共同撰写的《提高生产率势在必行》)
案例六：教以致用培养人才
生物技术公司美国基因泰克（Genentech）IT部门高管注意到，企业往往不惜重金评估人才，却舍不得花钱培养人才。《员工成长：组织变革的核心》（“Growing people： The heart of the organizational transformation”）讲述了该公司管理人员如何从专注原则和自我激励研究中获得灵感，创建一套与过去截然不同的人才发展计划。雇员们可以自愿选择想提高的技巧，然后接受相应的培训和指导，了解如何专注于特定目标并提升自身能力去实现相关目标。
(详情请参阅Scott Keller和Colin Price合作撰写的《组织健康：最大的竞争优势》、《组织健康：最根本的竞争优势》)
案例七：创建一个无等级之分的工作环境
在《剪断看不见的线：英国沃达丰致力于提高企业机动性、灵活性和生产效率的革命性探索》（“Cutting the cord： Vodafone UK’s revolutionary approach to mobility， flexibility， and productivity”）中，英国沃达丰电信公司的首席执行官分享了如何将其总部转变成一个更开放、更平等的办公环境。在那里，看不到一间间隔离的办公室，也看不到专人专用的办公桌。在理想状态下，雇员可以选择在任何一个最有助于提高效率的区域工作，当然要与其所在的团队一起。这种机动性打破了传统的等级观念，带来一股清新的平等之风，因为雇员和高管之间的距离被大大拉近了。
(详情请参阅Andrew Campbell， Sven Kunisch和Günter Müller-Stewens共同撰写的《是否要实行集中化管理？》)
麦肯锡公司版权所有（c）2012年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
注 释
[1]./ 有一次我在大学课堂讲解完这个公式之后，一位聪明的MBA学生问，”如果对话的两人都是好的倾听者呢？”我回答”恭喜！ 你们的对话会很有结果—而且很短。”我的回答虽然有开玩笑的成分，但也反映出人与人对话的优先重点：收集信息。如果企业主管更能遵循二八法则，我保证我们的会议可以更言简意赅、更有效率。
[2]./ 有关企业战略的认知偏见，请参考， “The case for behavioral strategy，” mckinseyquarterly.com， March 2010.
[3]./要想更多了解业务决策周，请参见Andreas C. Kramvis先生所著Transforming the Corporation：Running a Successful Business in the 21st Century(《转型企业：在21世纪成功经营业务》)的第四章。路易斯安那州新奥尔良Randolph出版社2011年9月出版；或访问TransformingTheCorporation.com。
