我同意有些文章是垃圾，但我的经验是，能力是实际可行的，也是战略的关键组成部分。强大的能力可以创造新的增长计划。能力也是战略和执行之间的通道，无法客观评估能力经常是战略问题的根本原因。事后看来，糟糕执行的根本原因是公司能力和需要成功实施战略之间令人意外的巨大差距。
差距存在的部分原因是另一种不匹配：评估市场吸引力的严格工具和方法(这是波特和其他人贡献出的一套非常强大的方法) ，以及评估内部技能和能力的工具和方法。遇到挫折后，很多企业都匆匆地去尝试，明确并积极管理内部能力。在这里，我提供一些改善的建议。
资源有两种形式：资产和能力，重要的是不要将它们相互混淆。理解资产不是那么困难。在我的老东家 Clorox，品牌价值和保护技术、生产网络和高效获取零售渠道一样，是非常巨大的资产。Clorox 公司一大部分资产来自于目前市场和新市场的营收。和员工相关的技能和能力可能是更大的价值来源，但是这类评估要难得多。以下三个方法也许会有所帮助：
从外部吸收客观的意见。能力是相对的，所以外部标准是关键。正式的对标是一个显而易见的方法。另一种方法是从贵公司和其他从业者那里听取客观的优缺点。客户、供应商和行业专家都是好的人选，还有来自其他行业的储备内部资源
有经验的员工，以及和贵公司没有竞争关系的企业的前雇员。
大多数企业总是认为他们的能力比实际情况要强大和卓越，但也有例外。在Clorox，我们发现一些领域运营特别困难，这让我们明白其实我们并没有那么优秀，但是我们了解到其他企业的情况更糟糕。实现卓越仍然是个挑战，但是外界让我们意识到，我们的优势比以前认为的要大。在其他领域相反的情况也有：我们认为卓越的能力其实不过是普通能力。
找出过去成功和失败的逻辑
另外一个更客观了解能力的方法是，回顾公司过去最显赫的成功和惨痛的失败，例如在过去的10年到15年内，在指数卡上写下每个案例的事实(不是结果) ，然后试图找出逻辑原理，帮助不熟悉企业情况的人预测案例的成败。掌握了逻辑和你的能力之后，大家应该有至少70%的准确度。这不是完美的科学，但是能够帮助提高客观度。这还是观察如何长期培养能力的一种方法。
这两个练习的成果不应该仅仅是能力清单，还应该包括企业能力不足领域的客观评估。如果需要这些领域的能力来实施新战略，就必须建立获取这些能力的可行方案。
超越孤立的能力，培养综合资质
我将资质定义为一套综合的个人能力。在大型多业务公司中，资质通常存在于企业层面。但是，获得企业层面观点很困难，有两个原因。第一个原因是，虽然跨越业务单元结构相对容易，企业层面的资质一般被视为职能专长，而不是从客户角度进行定义。客户看不见职能，他们只看收益。
第二个原因是因为资质较复杂，因此很难确定您比竞争对手是否有真正的优势。有些竞争对手在某一领域能力较强，其他竞争对手则在不同领域能力较强。有意思的是，找出资质的复杂性本身成为其他对手难以复制的能力。
例如，Clorox在市场细分、客户洞见、零售执行和产品包装创新上有很强的能力。和宝洁和其他高端全球企业的竞争对手相比，这些算得上世界级能力吗？很可能不是。但是，综合能力、有意识的流程整合，让Clorox在中等规模消费品细分中获得明显优势。这些综合能力构成公司资质，Clorox将其称之为品牌建设。虽然这一资质只是在某些情况下较为出色，但是它确实打开了更多机会。
优先排序和提升能力
了解您的能力和资质很重要，但是这还不够。您必须将其匹配到市场机会，并弥补差距。
运用策略找出并对能力短板排序。在目前的业务中，短板通常非常明显。但是，您需要从业务单元和企业层面进行考虑。在Clorox，一项企业短板是如何在非常分散化的媒体环境下培养消费者意愿，这和大多数品牌建立的环境大相径庭。弥补这个短板是个大工程。您还必须找出未来需要的新能力，并考虑公司目前的市场和新的市场。
运用综合法弥补差距。大公司内弥补差距的默认方法是内部培养。这在需要长期独占优势时很可能是最好的方法。但这不是唯一的方法，合作和并购也应该考虑进去。
当作为可持续发展战略的一部分，增加从自然原料中生产产品的能力时， Clorox使用了全部三种方法。内部开发和合作伙伴在开发Green Works自然清洁剂产品中扮演了重要的作用。此外，Clorox 收购了 Burt's Bees，获得了自然个人护理产品配方的能力。合作策略成为Clorox 非常重要的一部分，公司有意识地选择培养合作伙伴的内部管理能力。
对停止投资的领域要果断。减少未来不再重要领域的能力投入是个有争议，但是通常必要的决定。培养新能力的资源需要来自某个地方，固守过时的能力只能伤害未来的表现。
战略方案选择和能力议程必须匹配。需要新能力的时间越紧迫，可能性越大，您必须更加积极地填补空缺。如果差距过大，您很可能需要改变策略，以适应较为现实的能力培养计划。
明确并积极管理员工相关能力，要比这篇短文提到的复杂和微妙得多。但是，我坚信强大的能力培养议程不仅是公司的另一项工作重点，还是与战略制定紧密相连接的重要环节。
Dan Simpson从1989到2003年，是Clorox公司的首席战略师。从2004到2013年，他担任董事长办公室负责人。他现在是加州伯克利大学哈斯商学院驻校执行官。
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注 释
[1]. 参见 Frederick W. Gluck， Stephen P. Kaufman 和 A. Steven Walleck 所著的“The evolution of strategic management，”节选自“Thinking strategically，”摘自McKinsey Quarterly，2000年6月，mckinsey.com.
[2]. 在这个意义上，Bob Sutton 和 Jeff Pfeffer 关于基于实证的管理学思考，对学术界和经理人都是一个有用的检查工具。若要了解更多，请参见他们的著作“Hard Facts， Dangerous Half-Truths andTotalNonsense”（2006）。
[3]. 可参见“Rethinking the future of financial services： A structural and evolutionary perspective on regulation，”一文，摘自JournalofFinancialPerspectives，2014年，第二卷第一期，gfsi.ey.com.
[4]. 关于个人决策和偏见涌现了很多研究成果。例如，Daniel Kahneman所著“FastandSlow”(2011)，或者Richard Thaler 和 Cass Sunstein合著的“Nudge”(2008)。麦肯锡的贡献包括Dan Lovallo 和Olivier Sibony合著的“Thecaseforbehavioralstrategy”，摘自McKinseyQuarterly，2010年3月， mckinsey.com。唯一的风险在于过高估计经理人个体的作用和他们的认知偏见，但是低估组织偏见的作用。例如，Graham Allison 和 Philip Zelikow 合著的“Essence of Decision”(1999) 所说明的。奇怪的是，学术界有影响力的行为和演变经济学很少有管理学的研究成果。即使到今天，新鲜的洞见来自两部基础性著作：Richard Nelson 和 Sidney Winter 合著的“AnEvolutionaryTheoryof EconomicChange”(1982) 和 James March 及 Herbert Simon合著的“Organizations”(1958)。
[5]. Robert Burgelman 和 Andy Grove 关于英特尔公司的巨著“Strategy is Destiny”(2002)，说明战略如何通过资源分配发生作用，麦肯锡研究证明了惯性大得令人吃惊。参见Stephen Hall， Dan Lovallo 和 Reinier Musters合著的“How to put your money where your strategy is”， McKinsey Quarterly，2012年3月，mckinsey.com. Don Sull所著的“Why Good Companies Go Bad”(2005)，描述了一系列的组织疾病，以及如何采取措施。
[6]. Ron Adner 所著“The Wide Lens”(2012)，基于研究结果，提供对生态系统的分析。我在Harvard Business Review上发表的文章（和 John Paul MacDuffie 在2013年合作）探讨在行业和生态环境发生变化时“How to drive value your way”。
