过往五十余载，战略管理从婴儿期步入了成熟期。接下去它将走向何方？我们邀请了麦肯锡战略咨询业务创始人Fred Gluck，五位企业战略部高管以及五位顶尖商学院教授进行了深入探讨。
战略师需要什么：智者的思想碰撞
来自学术界、领先业界和麦肯锡的战略专家齐聚一堂，对这一学科在变化世界中的创新机会展开了讨论。
在过去50年，商业战略的理论和实践发生了各种变化。1960年代，战略大致等同于公司规划； 1970年代，重点转为多元化和组合规划。1980年代，重点转到行业吸引力和价值链的经济效益。到了1990年代，核心竞争力成为焦点。近期，业界和学术界则关注起了快速市场、技术变化、外部风险和大数据对战略的影响。
下一步是什么？接下来会怎样呢？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献？2014年3月，《麦肯锡季刊》组织了一次别开生面的讨论 (参见附文《当理论遇到实践》)，对以上问题展开了针锋相对的辩论。与会者一致认为，变化的世界中存在着巨大的机会创造和新鲜的洞见，并有一些未完成的工作，确保战略决策的人为因素获得足够的重视。
下面是讨论的精彩节选。这次讨论由《麦肯锡季刊》主编Allen Webb主持，与会者包括五位业界精英，五位商学院教授和五位麦肯锡战略咨询业务的现任或前任负责人，包括创始人Fred Gluck。
所有的框架哪去了？
Pankaj Ghemawat 教授 (IESE)
在千禧年，我写了一篇关于管理新思维的框架性文章，文中谈到了Eureka和BOHICA。后面一个术语来自《经济学人》杂志的John Micklethwait和Adrian Wooldridge，意思是“弯一下腰，它又来了。”写这篇文章的原因是，似乎那时候有很多所谓的战略新点子或至少宣称是新点子出现。这一情况似乎发生了很大变化。例如，管理学大家 Richard Pascale曾经为我的文章提供了有趣的插图诠释各种商业新风向。但是最近他告诉我，几年前就已经停止更新，因为这些活动消退了。这是真的吗？如果是，我们需要担忧吗？
Michael G. Jacobides 教授 (伦敦商学院)
是的，我认为我们或许需要新工具或新框架。如果商业环境急剧变化，旧的“地图”也需要因应而变。例如，电信、医疗、电脑等行业的边界正在变化或消失，新的业务模式正在重新定义竞争格局。所以，类似迈克尔·波特的五种力量工具，诞生于较稳定、较容易定义的商业环境，不仅失灵了，甚至产生误导。
战略工具来自于现实，它对某种特征进行描述，或者辨别出某种偶然性的内在关系。因此，它们的功能性取决于环境，有效性则随着时间而改变。以金融危机为例，监管者在2008年被打了个措手不及，其原因是，他们不知道金融业已经从一个整合系统演变为各自为营，通过资本市场相连的各个专业性公司。直到现在，我们才开始更新行业“地图”和分析工具。即便如此，我还是抱以乐观态度。我认为我们能够帮助人们组织和分类信息，而不需要让他们大脑爆炸。作为一位战略学教授，我认为最好的方式是“让我们和专业人员共同思考这些框架，并修改战略定义。”
当理论遇到实践
与会者介绍（2014年3月20日，麦肯锡伦敦分公司）
Julian Birkinshaw
伦敦商学院战略和企业家学科教授和带头人
Michael Birshan
麦肯锡全球董事（常驻伦敦分公司）英国和爱尔兰的公司战略和企业金融业务负责人
Laurence Capron
欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学教授，并购及公司战略高管教育项目负责人
Pankaj Ghemawat
西班牙IESE商学院Anselmo Rubiralta全球战略学教席教授
Fred Gluck
麦肯锡全球董事兼总裁（荣誉退休）及战略咨询业务创始人
Robert Grant
意大利博科尼商学院战略管理学教授
Michael G. Jacobides
伦敦商学院承袭唐纳德·戈登爵士（Donald Gordon）创业与创新的教席
Conor Kehoe
麦肯锡全球资深董事（常驻伦敦分公司），公司战略及私募业务负责人
Sudeep Maitra
英国Centrica战略部门总监
Matt McEvoy
巴宝莉战略及新业务开发资深副总裁
Mark Reckitt
Smiths Interconnect总裁，集团战略总监(至2014年3月)
Dan Simpson
加州伯克利大学Haas商学院驻校执行官(Entrepreneur inresidence)；Clorox首席战略师(1989—2003) 和董事长办公室负责人 (2004—2013)
Sven Smit
麦肯锡全球资深董事（常驻阿姆斯特丹分公司），《精细化增长》一书的共同作者；公司战略业务全球知识负责人
Patrick Viguerie
麦肯锡全球资深董事（常驻亚特兰大分公司），《精细化增长》一书的共同作者；北美公司战略业务负责人
Mark Wilson
联合利华公司战略副总裁
Robert Grant 教授（博科尼管理学院战略管理学教授）
商业环境的变化导致现有战略工具已经过时的观点，我不同意。商业环境的大多数变化只是程度上的，而非种类上的：技术的加速传播、国际化带来的激烈竞争、对企业社会和环境责任的关注增强。战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值。A.G. Lafley和Roger Martin出版的新书“Playing to Win” [1]就是建立在经典概念之上，即卓越业绩来自于选择有吸引力的市场，并从中建立竞争优势。
改变的不是环境，而是对战略的实战及理论知识。由于更深入地了解组织学习的确定因素，我们对经验曲线的理解得到了加强。我们的竞争分析远远超过波特的五种力量框架，考虑了互补因素、外部网络和平台的作用。我们对战略灵活度收益的理解通过真实方案的分析而发生改变。主要的问题是战略的理论和经验研究的变化太快，范围太广，导致公司战略制定流程相关的直觉概念和框架严重滞后。
Sven Smit（麦肯锡）
我不认为供应端框架已无所作为。例如，精细化层面的数据分析，麦肯锡找出了推动全球60%经济增长的600个城市，为公司指明了战略层面的大量工作 [2]。这个框架现在包括600个城市，而不是简单的二乘二矩阵。这些城市分布在哪里？叫什么名字？如何对它们进行评估？中国成都市的糖、咖啡或酸奶的需求S曲线效应是什么？
Michael G. Jacobides 教授（伦敦商学院）
我同意有很多上乘的趋势性研究，例如城镇化、全球化，尤其是3D打印和大数据以及它们的影响，包括它们的影响。很多由麦肯锡全球研究院完成，并在《麦肯锡季刊》上公布。这就是咨询界 (而非学术界) 提供的价值——不
是提供大众商品化的信息，而是在手头一大堆信息中识别出重要维度。但是这些能力算不上框架或工具。我的观点是，我们既需要咨询顾问，或商业力量推动的“主题”，也需要更好的框架。不仅是用来教授战略，更要帮助高管重新思考工作方式。也许是帮助他们提高判断力、厘清难题，或解决个人或组织的偏见。我们应该问自己，哪种类型的框架效果最好。
Laurence Capron 教授 (欧洲工商管理学院)
当我的MBA学生或EMBA学生发现框架性理论能帮助他们制定不一样的方案和进行长期性思考时，他们感到非常兴奋。例如，价值曲线，并购后整合的Haspeslagh和Jemison矩阵 [3]。
从框架到汇总
Sudeep Maitra (Centrica)
2013年初，Centrica 宣布新战略后，我们研究了可能发生的情况，其中一项认为英国能源业将遭遇较强的监管和政策干预。但是在现实中，很可能没有框架或战略工具能够为高度监管和受社会关注的行业做好准备。而这正是2014年发生的情况。
Sven Smit (麦肯锡)
很少有传统框架，甚至情景规划，为“黑天鹅”事件做准备，虽然很多公司每隔十年左右会遇到一次。很多框架还是以定性的方式呈现。现在不同的是数据的可用性，这意味着你可以研究框架的经验有效性。
Mark Wilson (联合利华)
我同意。我认为在全球化公司中，新的战略思维、框架等似乎来自于书本，更像是一种学术流程，而不是科研流程。高管们想知道的是，哪些好方法得到了科学证明，这样我们就可以不管其他方法。问题是如何让忙碌的高管知道好方法，并且让他们应用起来。各种框架似乎经常过时的原因是，经理人固守10年、20年、30年前学到的熟悉的内容，也许掺杂些新近管理培训学到的知识，或读到的某些文章内容。公司引入新思维的契机通常是旧知识已经明显没有效果，或当业务大滑坡的时候。
Julian Birkinshaw (伦敦商学院教授)
学术界们有动力想出新方法，但是当您写文章时，不能只写：“我有一个好主意。”你必须有证据，大多数情况下创新者是一家公司。平衡记分卡是一个极好的例子。Bob Kaplan并没有发明平衡计分卡，他在Analog Devices采用了这个方法。然而他是把平衡计分卡发扬光大的“品牌创始人”。所以，从这个层面说，学术界是发明新点子的合伙人。当公司“生病”了，就会求教于咨询公司和学术界。
Sven Smit (麦肯锡)
问题是这些方法来自一家，甚至几家公司，经验有效性为零。这就是光环效应。Analog Devices有效的方法可能在其他行业没有效果，甚至可能不是Analog Devices成功的核心原因。
Sudeep Maitra (Centrica)
我认为，只有当战略工具有助于高管层全面洞察公司在整个行业中的状况时，它才能发挥作用。你参加油气行业大会后就能了解油气行业的洞见。然后，你又参加了另一个以供应链为主题的会议。各种观点和方法相互竞争、时有重合，经常令人混淆。非常重要的一点是，要有一个有效框架足以纳入各种观点。
