百威英博的企业文化，被总结为梦想、人才和文化三个部分的10大原则：
关于对文化整合的重视，可以从很多的公开报道中了解到：每当一个大型的兼并与收购完成，该公司的CEO就会在第一时间到达该公司，开始他的关于梦想、人才和文化的文化传播，每个大区每年总监级别以上的高层管理会议，雷打不动的主题之一就是CEO对于其梦想、人才和文化的亲自讲解。虽然内容会结合每年的市场变化进行演绎，但是其文化的核心不会有任何的变化，十年如一日，年年如此。
除了CEO的身先士卒，文化的落实也贯彻到了公司管理的方方面面，特别是薪酬机制和人才评估机制设计里，公司文化得到了充分重视和执行。前面我们提到的人才评估流程就印证了这一点：他们对于员工的业绩非常看重，但是如果在文化匹配度与业绩之间一定要作一个选择，那么他们的选择一定是文化匹配度！对于新人的加入，文化匹配度的测试也是最重要的选项之一。
2.先进的管理哲学
百威英博的管理哲学铁三角
3.运营管理的极致
根据不同的策略进行极致的分类管理并且与长期策略规划进行有机联系。
4.对人才培养的关注
在前面的人才梯队建设章节我们已经就此方面进行了非常详细的介绍，从中我们可以清楚地了解到百威英博在人才管理方面的策略与重视程度。在人才的吸引、保留、应用与培养方面，无论是作为CEO未来接班人的高端人才储备还是作为基层运营所需的前线主管的规划，百威英博都进行了全方位的关注，尤其值得一提的是其对年轻人才的培养。可以说，百威英博公司里面，整个管理团队的年龄结构都是偏年轻化，为年轻人提供广阔的事业发展空间、对于年轻人能力的充分发挥在世界500强公司里面是非常有代表性的。
作为一个快速发展、竞争激烈的啤酒行业，这样的人才观是其不断实现更大梦想的保障。
5.对品牌投入的重视
得益于其成功甚至苛刻的成本管理，使得百威英博在品牌投入方面有着充足的资源，无论是在全球范围还是在快速发展的中国市场，百威英博对于品牌的投入及投资回报有效性的关注，成为其管理的重点之一。因为他们已经拥有了啤酒王国里面最多的优秀品牌，他们很清楚，公司未来的持续盈利将依靠优秀品牌的健康成长。
美国纽约时代广场是世界上费用最高的广告投放地，百威英博在时代广场长年购买了一块效果最佳的板块，用于打造其全球品牌，也希望实现从成本管理冠军提升到品牌管理与成本管理双料冠军的梦想。
6.永不满足的心态与快速行动的能力
作为一家跨国公司，如何保证全球各个公司、各个部门之间有统一的管理标准和对于管理水平的衡量是他们必须考虑的问题。在百威英博，为了落实其企业文化中“零满足”的精神与对于卓越的不懈追求，他们在全球范围内推广EP（卓越项目）。
几乎每个部门都有针对部门特点的卓越项目，项目的考核分为结果与过程两个部分。结果就是部门的业绩指标达成，占到50%的比重；而过程又分为管理支柱和人事支柱两个主要模块，管理支柱主要落实和考核的是前面提到的公司管理体系的每个环节，而人事支柱则涉及部门人员管理的方方面面。
这些检查项目多达1000多项，并且评分标准清楚而严格，对于每个部门的员工而言，这既是挑战也是机会，因为这些评分的结果与部门及个人的考核密切相关。每年在全球范围内进行评估与审计，最终评出全球第一名、第二名和第三名，获奖的部门将有机会在全球高管大会上进行表彰，而部门个人的奖金也与该考核结果息息相关。
有了这样统一的管理标准与考核依据，每个国家、每个部门的业绩和管理水平都可以得到客观公正的评价，并且每年还通过最佳实践的分享和标准的提升来促进公司整体水平的提高。
有了统一的工具和分享平台，整个庞大的组织也可以实现快速的执行，因此，这样的体系就为百威英博的快速发展打下了坚实的基础。
7.酿造美好的世界：强化企业社会责任
作为世界上最大的啤酒公司，百威英博非常清楚其领导地位及相关责任对于该公司乃至啤酒行业健康发展的影响与作用。因此，百威英博提出“酿造美好世界”的构想。
关于这点，其务实的CEO是这样表述的：“It is not about being nice，becoming tree huggers or‘saving the world’.It is about being pragmatic，staying in tune with the world around us and thereby safeguarding and growing our business.It means that we are committed to doing the right things both internally and externally to enable us to achieve sustainable growth and profitability.”（我们这样做不是为了成为大好人、绿林好汉或者拯救世界，只是出于实用主义的考虑，通过确保与我们生存的世界和谐共处来保障我们生意的安全与成长。这样意味着我们承诺无论对内还是对外，必须通过做正确的事情来确保我们生意的可持续发展和实现盈利。）
通过在全球范围内，执行以上四个方面的策略重点来提升其企业社会责任感，从而达到与世界发展和谐共处，来保障其作为啤酒行业老大的持续发展。
在理性饮酒方面，他们通过公益性的宣传片，提倡酒后不开车和关注未成年人饮酒等社会问题，由于其独特的创意（邀请明星参与等）与大量的宣传投入，在社会上引起不错的反响。
在环境保护方面，他们提出并且执行3年环境目标，其中中国区的表现尤为突出。
在关爱社区方面，在中国，他们承诺每建设一家新的啤酒厂，就在当地建设一家希望小学。截至2013年，百威英博希望小学的数量已经到达8所。
在啤酒声誉方面，作为行业的领头羊，百威英博深知责任重大，在食品安全状况令人堪忧的中国市场尤其如此。因此，他们通过一系列的活动来推动消费者及政府对于啤酒行业的了解与支持：普及啤酒知识、提倡环境责任与保护行动、强化理性饮酒的概念、推动行业自律等。
值得肯定的是，百威英博中国区企业事务部的同事在以上所有方面都走在了世界的前列，因此，百威英博在中国也多次获得政府与社会的认可与赞赏，连续多年成为世界500强在华贡献排行榜前十的公司。
第八节 昂贵的学费：百威英博在中国的失利与反思
跟许多跨国公司一样，百威英博的中国之旅虽然可圈可点，但是在其发展的过程中，依然遇到过水土不服的困境，许多的外籍高管由于对中国文化和市场差异的漠视和基于以前成功的傲慢，从而导致了不少的典型失利，付出了非常昂贵的学费。下面我们来盘点一下百威英博近10年来在中国市场上的主要失败案例，及其折射出的教训。
1.高管过度关注导致的急功近利：百威英博在宁波市场的生意变迁
百威英博的宁波市场生意的基础是原来的地方品牌KK啤酒，自从2004年以来百威英博深度介入以来，宁波市场的生意经历了不堪回首的艰苦过程：
从以前绝对的市场领导者（高峰时的市场份额达到70%以上）到被雪花啤酒彻底占领，就发生在三年之内，从曾经的每年盈利上亿元到每年亏损几千万也几乎在一夜之间！到底他们做了什么导致这样惨痛的失败呢？
（1）频繁更换品牌，从2004年到2009年，他们先后重点推广了贝克啤酒、博浪啤酒、雪津啤酒、哈尔滨啤酒及百威啤酒，可以说是每年一换。
（2）当地管理团队的频繁更迭：随着品牌推广的失利，生意管理团队也是走马灯似地进行轮换，从以前的总经理到后来的销售总监、厂长等没有人生存超过两年。
（3）强势推行全球管理模式，改革市场通路：随着当时英博公司在中国的管理深入，以巴西人为首的外方高管决定在中国市场进行管理改革，意图将巴西非常成功的生意模式复制到中国，宁波作为重点的推广地区，CEO的考核指标都与之挂钩。代号为“深蓝”的改革项目在十几个外国专家的深度介入之下，将以前的生意模式进行了翻天覆地的改革：改革最终的结果是大批经销商和公司人员的流失，公司在宁波市场上招聘，到了无人敢问津的境。
（4）急功近利、不惜代价的市场投入：为了快速占领市场，当时的公司总部制定了非常强势的进攻策略和投入方式，一个市场上流传的笑话是“白喝啤酒还可以赚钱”。
（5）生硬的生意模式转换：在没有做好基础准备的条件下，就将生产、运输与销售进行强行分离。在新的模式下，各个部门的员工开始各自为政，导致市场运作严重脱节。
（6）空降水土不服的外籍高管：由于市场的生意状况日渐恶化，最终他们将希望寄托在外籍高管身上，将许多熟悉本地市场的管理人员以文化不匹配的理由驱离，换上的是有语言优势但是不了解市场的外籍人士。
以上的做法在2004年到2010年期间，以全部或者部分的方式轮番进行。最终，市场还是以雪花啤酒的大获全胜而告终。还好百威英博的实力雄厚，有资源进行这样的折腾，最后以CEO为首的巴西人终于承认宁波市场改造的失败，并且总结了几个教训：
（1）公司的高层对于生意的运作不能介入太深：CEO感叹说，他知道中国人的“马屁文化”害人不浅，高层越重视、许多圆滑的生意运营者就会过分逢迎而急功近利，并且报喜不报忧以获得自身的职业安全。
（2）公司的策略不能频繁改变：忽视市场实际的过快变化，会使包括公司员工、经销商和消费者在内的利益相关方无所适从，最终拒绝改变。
（3）“外来的和尚不好念经”：盲目相信外籍专家和擅长与外籍专家沟通的管理者而忽视本地人才，最终的结果是即使有巨大的市场资源投入作为靠山，也不能从根本上解决市场的实际问题。
（4）缺乏基础的粗鲁变革必然付出惨重的代价：中国文化里面的“循序渐进”和“和气生财”是非常有哲理的。不尊重文化和市场差异、强行进行所谓“最佳实践”的推广，取胜的几率很小。
可以说，百威英博在宁波市场的经历是外资企业在华经营中的经典案例。好消息是，经过10年的磨难，百威英博宁波市场的生意也开始了触底反弹，其中的奥秘就在于他们吸取了教训，学会了尊重市场规律和文化差异。可以说，也幸亏有了宁波的教训才避免了百威英博后来在中国市场的更大失误。
2.不适时宜的涨价付出的惨痛代价：福建泉州市场的艰难复苏
这个例子其实在前面的历史人物章节我们已经提到过：2008年，由于原材料价格的大幅度上涨和收购百威母公司的资金压力，当时的英博亚太区总裁不顾事业部总裁的强烈反对，在福建泉州市场一意孤行地涨价而导致竞争对手成功反击。
涨价本来无可厚非，但是如果在竞争双方势均力敌的情况下贸然进行单方面的涨价就会导致消费者流失。
