张飞睁圆环眼，隐隐见后军青罗伞盖、旄钺旌旗来到，料得是曹操心疑，亲自来看。飞乃厉声大喝曰：“我乃燕人张翼德也！谁敢与我决一死战？”声如巨雷。曹军闻之，尽皆股栗。曹操急令去其伞盖，回顾左右曰：“我向曾闻云长言：翼德于百万军中，取上将之首，如探囊取物。今日相逢，不可轻敌。”言未已，张飞睁目又喝曰：“燕人张翼德在此！谁敢来决死战？”曹操见张飞如此气概，颇有退心。飞望见曹操后军阵脚移动，乃挺矛又喝曰：“战又不战，退又不退，却是何故！”喊声未绝，曹操身边夏侯杰惊得肝胆碎裂，倒撞于马下。曹便回马而走。于是诸军众将一起望西奔走。
这里，曹操便犯了先入为主的毛病，落入了“沉锚效应”的怪圈。首先，对关羽的钟爱导致他对关羽的话不加分析地接受；其次，关羽勇武绝伦都激赞张飞，这两个先入的条件直接左右了曹操的判断，决定了他的行动。多智、多诈、多疑如曹丞相，尚且如此，足见“沉锚效应”之威力。
既然沉锚效应对人们心理的影响如此巨大，那么就有必要深入分析沉锚效应形成的原因，弄清其所以然，把握它，运用它，让它为我们服务。
在决策过程中，根据过去预测将来也是不可取的，因为过去发生的重大事件或在头脑中留有深刻记忆的事件同样会成为沉锚，使我们的思维离开正道而偏向陷阱方向，从而导致决策失误。另外，当别人给你提出建设性意见时，不但要把这些问题当做参考，还要分析他们看问题的角度，并与自己的想法作比较。
除了这些客观因素，主观因素比如错觉、偏见等，也都会对决策产生影响。所以，我们要时刻意识到这些主观因素的存在和危害性，要时刻检查和约束自己，以避开这些影响决策的沉锚。不管怎么样，防患于未然是最佳途径，亡羊补牢总显得有点晚了。
领导者的用人艺术
科学技术日新月异，时时刻刻都在变化，但唯一不变的就是人的作用。可以毫不夸张地说，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业拥有了人才，也就拥有了克敌制胜的法宝，因此，企业管理者管理的核心就是选拔优秀的人才为企业服务。那么怎样才能用好员工呢？
当好伯乐，识别杰出员工
“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”这是唐朝韩愈的名篇《马说》中的名句，道尽了古往今来所有怀才不遇或者自认为怀才不遇的人的心声。
笔者曾经遇到过一位管理者，他现在是家公司的骨干，他回想起当时的应聘经历还是感慨良多。因为他不是该岗位相关专业毕业的，在众多的应聘者当中格外不显眼，甚至有劣势。“在面试中我也谈到了很多对于公司前景的预测，同时谈到了自己和其他应聘者相比虽然没有专业背景，但是这么多年积累的经验已经足以弥补这些看起来的劣势。”面试完一个星期他打电话过去，再次表达了对这份工作的热情。“等我入职后，我才知道第一轮入选结果一开始没有我。但是其中的一个副总在和我接触过程中，觉得我比较真诚，而且对于岗位工作有自己的想法，再次举荐了我。”而事实上也证明这位副总的慧眼识珠。
那么对于管理者而言，如何识别人才呢？一般具有以下特点的人很有可能在未来的职场有所发展：对自己所在公司的产品或服务具有好奇心，并亲自使用该产品；在与客户交流时，以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。清醒地知道公司的产品或服务有哪些不足，或哪里可以改进；了解客户的需求后，乐于思考如何让产品或服务更贴近并帮助客户；与公司制定的长期计划保持步调一致；对于周围事物具有高度洞察力，并掌握相关的专业知识和技能；能非常灵活地利用那些有利于自己发展的机会；尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能赢利？关注竞争对手的动态。那些随时注意整个市场动态的员工才是真正的好员工；善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找最佳的行动时机，做到思考与实践相结合；最后一点，必须具备良好的职业道德。
当然，识别一个真正的人才是非常不易的，很多时候是一些“伪千里马”。那么管理者如何才能“去伪存真”？这就需要管理者在选拔人才时避免以下几个问题：
第一，避免首因效应。
首因效应也称为第一印象作用，或先入为主效应。人们对人对事的第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。很多管理者在识别人才时，往往根据第一印象来判断是否是人才。第一印象固然重要，但长期的出色表现才是企业所需要的。
第二，避免“近因效应”。
近因效应是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会保留很长时间。一个人的最近表现不错，就把他原来的一些不好的表现忽略了；或是一个人最近表现不好，就把以前的功绩给抹杀了。因此，管理者在识别人才时，不能只看他近期的表现，综合地、全面地看整个过程才是智者之举。
第三，避免“晕轮效应”。
晕轮效应是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻，从而掩盖了对这个人的其他品质或特点。在识别人才时，不能因为他的一点优点而看不到他的缺点，这些缺点有可能影响他所从事的工作。
第四，避免“投射效应”。
投射效应是一种“以己论人”的效应，就是常说的“以己之心度人之心”，不自觉地把自己的心理特征归属到别人身上。管理者在识别人才时，不能只挑选和自己性格、习性相同的人委以重任，而让那些和自己性格、志趣不同的人却遭受冷遇，这样的结果很可能造就一批投领导所好的“马屁精”，而失去那些有真材实料的人才。
第五，避免“刻板效应”。
刻板效应是指人们对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。它通常不是以直接经验或事实材料为依据，而单纯凭一时的偏见或道听途说而形成的。管理者在识别人才时，不能因为一些固定的看法而不去深入了解他，这些固定的看法有些往往是片面的，甚至是错误的，管理者不能凭一些固定的看法而导致“千里马”的埋没。
要善用比自己强的人
妒贤嫉能是压制和扼杀人才的一种腐朽、落后的畸形心理，是企业管理中的一颗毒瘤。作为一个管理者，要想把事业做大做强，就必须克服妒贤嫉能的心理，敢于任用比自己强的人。很多管理者认为自己是领导，自然应该是佼佼者，因此遇到比自己能力强的人，就想办法遏制。
其实一个优秀的管理者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法怎么让这些比你更强的人为你效忠。
管理者要明白自己不是全才，在很多方面不如自己的部下，只要重用一些在某些方面比自己能力更强的人，才是一个管理者最值得称道的品格和能力。
在人力资源越来越宝贵的今天，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，这样才能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
但是能力强不代表学历高。学历只证明一个人过去所受教育的程度，并不代表他具有多高的能力。领导者在选择员工时千万不能重学历而轻能力，那样可能会使企业失去真正的人才。
用人不能求全责备
金无足赤，人无完人，管理者在用人时，不要用“完美”的观点去识人、辨人。按照最理想的用人法则，充分调动每位员工的积极性是企业管理者的工作目标。试图让员工成为全才是许多企业管理者的主观愿望，但是这种良好的愿望中潜藏着一种用人之忌，即求全责备。
事实上一个人的优点和缺点常常是相互彰显的。有时，甚至才干越高的人其缺点也可能越引人注目。例如一个人进取心强敢于冒险，同时他可能有处理事情不周的毛病；一个人有魄力、有才干，不管闲言碎语，同时可能会显得有点骄傲；一个有毅力、有倔劲的人，可能比较固执……对这些人，如果求全责备，就有可能失去一大批精明能干的人。
天地万物，至贤至圣，都不可能完美无缺，无所不能。求全责备者永远得不到真正的人才，管理者要学会对人才宽容，不要过于求全责备，用人用其一面就足够了。过于苛责，最容易失去人才。
用人不能任人唯亲
用人标准历来是企业管理者头疼的问题，用人唯亲和用人唯贤是管理中常见的用人标准。但是在现实生活中，用人唯亲的案例远远大于用人唯贤。在用人唯贤的公司你会发现，经理是老板的表弟，会计是他三姑，前台是他外甥女。任人唯亲的老板，就是喜欢用自己人，认为自家人更能拧成一股绳，同时公司创造的效益还能肥水不流外人田。
可是时间一长，管理者会发现有时候亲戚更不好管，说重了伤感情，说轻了不管用。怎样用人，用什么人，对于企业来说，是一个事关兴衰成败的大问题。企业管理者只有“风景长宜放眼量”，着眼于企业的长远发展，摒弃用人上的家族观念，克服任人唯亲的偏向，才能建立起经营者与员工相互信任、相互沟通的文化氛围。
领导者和追随者的交流
说到领导者与追随者这个话题，我首先想到了一个耳熟能详的故事。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断了之后，巨人三个多亿的应收款收不回来，全部烂在了外面。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团倒下了，史玉柱陷入了四面楚歌的地步，最困难时，还有二十多名几个月没领到工资的员工对史玉柱不离不弃。后来，史玉柱召集这二十多名“贴身”员工召开了“太平湖会议”，会议确定了“脑白金”构思。一辆面包车将这二十多名员工拉往无锡，脑白金营销大戏拉开，开启了一个保健品帝国。
这个事件让大家思索：什么样的领导者可以像史玉柱这样，什么样的追随者可以像这二十多名员工，领导者与追随者能交流到这种同甘共苦的程度？虽然要做到像史玉柱他们这样的忠诚可遇不可求，但每个领导者都想找到答案：怎样与追随者最佳交流。
认识并正确对待追随者
领导者与追随者是一种密不可分的关系，无论离开哪一方，另一方都难以为继，领导者只有充分认识追随者，才能正确地与追随者交流。
要认识到追随者，就要认清身边的追随者，并加以分类：
利益的追随者
市场是逐利的，企业作为市场的主体也是讲求效益的，领导人与员工首先是因为共同的利益聚集在一起塑造一家企业。作为利益共同体，绝大部分员工都可以划分到利益追随者的部分。利益追随是市场法理，有的领导人片面对待追随者，从情感上对利益追随者疏远，认为员工跟着自己只是利益关系，他们服务于企业只是为了获得报酬，并不忠诚于自己。
老周经营着一家服装加工企业，每到企业忙时就招一批新工人，而淡季就全部解聘，员工几乎每年一换，而且问题也是年复一年。老周的企业发放的工资在行业里处于中上水平，并不低，但在忙时总招不足工人。尽管企业订单增加了但做不下来，导致企业规模一直扩大不了。与老周工厂彼邻的李翔情况大不相同，李也经营着服装加工厂，但李从开业起就记得并为每一个员工过生日，员工回家过年为他们买票，有几个江西籍员工买不到火车票，李翔自己开着小车送他们回老家。服装加工也有淡季，但李翔并不一下解聘员工，而是放假发放部分工资给员工维持生活开支。正是这样的举动，员工对李翔非常忠诚，虽然李翔厂里工资只是中等水平。近两年外贸订单增加后，李翔很容易招到员工，因为本厂员工会帮助李翔招来亲朋好友加入，李翔现在的工厂规模几乎是老周的五倍。
问题的关键是老周与员工只讲利益，而不去将利益追随者培养成情感追随者，而李翔做到了。
情感的追随者
人是有七情六欲的动物，心理学上，人对情感的付出是对等的。就是说，领导人对追随者感情付出了，就会从追随者那得到感情回报。有的追随者不仅对领导人有情感追随，对企业这个集体也会有情感追随。就像王杰，部队退伍后一直服务于保利得物业公司，到现在已经有十年了，他从保安做到物业经理。他曾经有很多机会去其他公司上班，待遇也比目前要好，但他总割舍不下对现在公司的感情。
情感追随者往往表现出对领导人的忠诚，不太计较个人得失，服从于领导人的权威，处处保护领导人的利益。娟娟毕业后应聘进了一家物流公司，成为张海的助理，张海高大帅气，对娟娟也非常照顾，娟娟跟着张海觉得踏实。两年后，张海离开公司自己创业成立了一家物流公司，老板有意娟娟来接张海的位置，但娟娟还是毅然跟着张海离开公司。新公司创业艰苦，娟娟工资不仅少于原公司，工作强度也大大增加，但娟娟没有怨言。问娟娟，你是不是暗恋张海？娟娟否定了，自己有男朋友，对张海并无这方面的感觉。又问她：新公司你有股份吗？也没有，而且张海并没给娟娟承诺。
