很多员工之所以不想给老板提意见，并不仅仅是因为害怕忠言逆耳伤害老板的心，也不仅仅是因为员工和老板之间有心理隔阂，而是因为老板不懂得肯定提意见的行为。虽然很多时候员工所提的意见并不正确，或者说不完全正确，但是老板不仅否定了意见，甚至连提意见的行为也一起否定了。
比如案例中的陆羽，他凭借经验向老板提出了很多建议，暂且不管建议正确与否，最起码老板应该肯定他的这种行为，而不是和办公室主任背后耻笑他。这不仅仅是对他所提意见的一种否定，而且也是对他提意见行为的否定。那么其他的员工看了还会再给老板提意见吗？显然不会。正因为如此，公司最后陷入危机，员工还是一言不发。
作为管理者，面对员工的建议可以做的事情是：
（1）提取建议中有用的部分。
任何一个建议，只要是根据现实情况提出来的，总是有合理的成分在里面。作为管理者，在员工提出意见的时候，一定要记住一点：提取其中有用的部分，而不是一棒子打死。即便你决定完全不采纳员工的意见，你也得让对方知道为什么，而不至于让员工误会你是个不善于纳谏的人。
（2）夸奖员工的责任意识。
员工之所以愿意向老板提出自己的建议和意见，表明他是一个负责的人，不愿意看着自己的企业走入死胡同。一个企业，这样的员工越多，发展也就越快。所以在员工提意见的时候，老板要夸奖员工的责任意识，对员工负责任的行为进行肯定。一个企业的责任意识就是从这样的点点滴滴中培养起来的。
（3）学会和员工探讨。
每家企业都会召开一些大大小小的会议，那么这些会议的目的是什么？除了要解决的问题，还有一个重要的内容：和员工探讨，让员工就此提出自己的建议和意见。这同样是肯定员工提建议行为的方式。不管最后的建议有没有被采纳，至少传递这样的一个信息：我希望你们多提建议。
（4）让员工知道公司的运营状况。
或许很多老板不懂让员工知道公司的运营状况和肯定员工建议的行为之间有什么联系，其实仔细想想就会发现：一旦员工知道了公司运营状况之后，就很容易知道自己的行为到底是对还是错，自己所提意见到底是对还是错，这样就能减少“乱提意见”的情况出现。
（5）千万不要耻笑员工的无知。
即便员工提出的意见很无知，领导者也不能耻笑员工，无论是当面还是背地，都不能这么做，否则不仅会伤害员工，而且还会引起一系列的连锁反应，使得其他员工也不敢提意见。
关于奖罚：合理、有情一点就好
说起企业的奖励和处罚，很多员工都有一肚子意见。为什么？因为在这些员工心目中，公司的奖励处罚一点都不公平合理。奖罚制度的混乱不仅没有达到奖罚的目的，而且还让员工寒透了心，再也不愿意为公司卖力工作，甚至不惜跳槽到其他公司，以此来与原来的公司对抗。
出现这样的情况，很多管理者不去追究原因，而是把责任归结到员工身上，说员工没有“职业道德”。那么员工“忘恩负义”的背后是什么？
案例
被偷走业绩，反遭训斥
小西和小蒙是一家公司的业务员，一同负责产品的推广和销售。因为他们两个都是同一年进入公司的，工龄一样，很自然就有了竞争的火药味。领导为了刺激他们的工作激情，有意在每个月的业绩通报会上将两个人的业绩排在一起，并且放在一起分析。
刚开始两个人只是暗暗较劲，谁也不服谁。可是越到后面，动静越大，甚至有了势不两立的感觉。这个时候领导没有出来调和一下，反而放话：年终总结时，看谁的业绩高，业绩高的人不仅能获得高额的奖金，还有可能晋升为老板的助理。这样的诱惑让两人之间的竞争更加白热化。
为了赢得竞争的胜利，小西不分昼夜加班加点跑市场，可是让小西搞不明白的是，每次和客户接触的时候，客户对产品都很满意，可是最后要签约的时候，十有八九会碰壁，客户都说自己已经和另外一个人签订了合同，同样的产品，价格比小西的要低。同事们也很纳闷。
而小蒙却很悠闲，每天待在办公室，吃饱喝足之后也会打打电话，然后下单子，发货。似乎他谈生意很轻松，生意都是找上门的一样。
同事们后来帮小西留意发现：原来小蒙一直在偷小西的客户资料，还私自压低价格。同事还偷偷拍了照片存证。
可是和领导反映的时候，领导不仅不相信小西的证据，反而说小西为了赢得竞争，不择手段，诬告他人。并且还宣布：公司对员工的奖励有一定的制度，这个制度就是根据员工的业绩进行奖励，没有业绩，再努力也是白搭，业绩就是一切……
最后，无奈的小西离开了公司，业务部大多数同事也提交了辞呈，因为大家觉得为这样的公司卖命没有任何意义。
在奖罚的过程当中，要牵涉很多因素，想要做到绝对的公平是不可能的。但是相对公平，对于管理者而言并不是一件很难的事情。
（1）公正地评价员工的工作。
公正地评价员工的工作是管理者是否优秀的一个重要方面。为了能够做到这一点，并因此制定合理的奖励制度，领导者应该善于及时观察和做笔记。员工的表现只有通过长期的工作才能表现出来。管理者只有摈弃私心，才能更好地树立威信，有效地消除员工对领导者的不满，从而促使员工把工作做得更好。
（2）做好论功行赏的文章。
任何一个受员工欢迎的管理者，往往在论功行赏方面做得相当完美。他们能够充分调动员工的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果行赏做得不好的话，不仅起不到激励的效果，反而会有灾难性的后果。
案例中的小西是一名优秀的员工，他在工作中做了相当大的贡献，却没有得到相应的奖赏，还被怀疑利用了不正当的竞争手段。而小蒙不仅不劳而获，手段还卑劣，却得到了奖赏，任何一个正常人都会自然感受到管理者对小西的不公，从而产生抵触心理。这种使中坚力量产生抵触情绪的局面一旦形成，企业的前途命运就相当危险。
（3）领导要公私分明，不能假公济私。
在很多企业，有些领导乍见之下气度宏伟，可一牵涉钱，就盘算着怎么报公账。这样的领导自然得不到员工的拥护。所以领导者在日常事务中要公私分明，切不能因贪小便宜而使自己的形象受损。
（4）尽量平衡员工的付出和所得。
要想做到奖罚公平，首先一点要满足：我们的付出和所得要平衡。即公平或公正意味着我们的获得要与我们的贡献相等。
员工之所以愿意付出更多，就是希望得到更多。查尔斯·汉迪在其名著《理解组织》中说：“金钱伴随着人们的地位、责任、成功、独立和安全的增加而增加，这就难怪人们总是明目张胆地谈论金钱了。而且我们总是比较我们不满意的地方，却不去比较我们满意的地方。换句话说，我们把金钱当成一个比较的工具。当这种比较在令人不满意、不公平的情况下，我们就会牢骚满腹。当比较的结果有利于我们时，我们就归功于幸运。报酬多少不是问题，问题是和别人的比较，和自己以前的比较，和自己未来的、预期的比较，以及自己心理的比较，才是最重要的。很多争论的焦点是公正，而不是金钱的多少。”
关于薪酬：心里没底就没有激情
薪酬问题永远都是员工和企业之间矛盾比较尖锐的问题之一，薪酬分配得好不好，直接影响员工工作的积极性，也直接影响员工对企业的忠诚度。在一些企业，领导者奉行着“既不让马儿吃草，又想让马儿跑”的管理原则，对员工的薪酬百般克扣，而对员工工作却百般苛求。
案例
同样的工作却拿不到同样的薪酬
小茗是某大商场的产品销售人员，主要工作是对前来购物的顾客介绍商场的商品，并且帮助包装，和销售部取得联系、负责运送等。这样的工作非常辛苦，对于一个男性员工来说，尚可接受，可是对小茗这样的女性员工就显得工作强度有点大了。
其实小茗原本不是销售部的，而是售后部的。因为当时销售部缺少人手，老板就将性格开朗、能言善辩的小茗从售后部直接调到了销售部，并且许诺，像搬货、清理货场等重活、累活不让她来做，而且薪酬和其他销售人员一样，不会少一分。
可是工作刚开始，小茗就发现不对了，首先是在重活、累活的安排上，老板经常有意无意地让小茗参与，虽然不是直接搬运货物，但是拆卸、清扫、腾挪场地这样的活一点都不比搬运轻松。尽管如此，小茗并没有抱怨，因为老板许诺自己薪酬和其他员工一样。
可等一个月结算的时候，她发现自己的销售成绩很好，提成很高，拿到手的却没有预期的那么多。和出纳沟通后才知道，原来她的工资是同部门其他同事的80%，理由就是她做的事情比别人少一点，轻松一点，自然要打折了，老板完全不把当初的承诺放在眼里。
虽然小茗反映了，但是领导无动于衷。小茗就学乖了，工作也没那么积极了。第二个月的时候，小茗发现不仅薪酬比以往低，而且连奖金都没了。
老板的行为彻底激怒了小茗，甚至她的同事也觉得老板做得太过分了，要用别人的时候，什么都答应，等到别人上钩之后就把人甩在一边不理睬。
好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。在计划经济体制下，我们强调个人服从组织的需要，很少谈到员工个人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激励而弱化了物质激励，挫伤了员工的积极性。在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质激励而很少考虑员工在物质需求得到一定满足后的精神需求，同样也挫伤了员工的积极性。所以，要建立科学合理的薪酬制度，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合，并注意做到以下两点：
（1）以物质激励为基础。
薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如基薪、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬。尽管因年龄、经历背景的不同，员工的需求侧重点有所不同，但最基本的物质需求是相同的，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。
（2）以精神激励为核心。
精神激励主要是指企业支付给员工的不能以货币形式量化的各种激励措施，具体有：给员工提供良好的工作环境；提供具有挑战性、有趣的工作；吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激励已成为许多西方发达国家薪酬体系的重要组成部分。而与之相比，我国的精神激励却变了样，存在着“轮流坐庄”的平均主义倾向，严重削弱了精神激励的作用。根据国外的先进经验，我国企业在设计薪酬体系时，应突出三个方面的精神激励：一是畅通的事业发展通道；二是发展培训机会；三是挑战性的工作。
薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个人到指定的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，而你不得不去努力争取这些。”
企业薪酬管理新模式实施中应注意的问题：克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”。所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能很容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在企业界，薪酬往往成为企业管理员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。
所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。
总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有明显的激励作用。但在另一方面，又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才——“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
