“高帽子”重在“合适”
如果员工对某一技能只是一知半解，管理者却夸他在这方面颇有建树，这很可能会使该员工产生骄傲自满、不求上进的心理，也可能让他因深受领导“赏识”而养成浮夸的习气；或者员工因为受到管理者期望效应的激励，自信满怀地去做某项工作，结果却因为自身水平远远不够而导致工作失败，这不仅会给企业发展带来不利影响，还会使员工因为受挫而降低工作积极性，同时也会对当初管理者的赞美产生怀疑，从而影响管理者在他心目中的形象。
“高帽子”不能“张冠李戴”
英格兰文艺复兴剧作家本·琼森说：“对一个高尚的人来说，在不恰当的地方，受到不恰当的人的赞美是一件最大的坏事。”管理者的期望效应如果用在不恰当的地方，或者用在不恰当的人身上，其结果往往非常糟糕。如果“门外汉”被称赞为“行家里手”，这对有自知之明的员工来说，会引起他们对管理者的反感，认为管理者“才疏学浅”，不值得信赖；而对那些爱慕虚荣的员工而言，可能会把这种毫无事实根据的恭维当做一种资本向外宣扬，这不仅不能起到激励的作用，还有可能引起周围人对他们的轻视和厌恶，使他们成为别人茶余饭后议论的笑柄。
表扬和发薪水一样重要
薪水是每个月都要发的，如果你是一个好的管理者，表扬也要经常挂在嘴边，这和发薪水一样重要，能给员工很大的工作动力。
表扬不仅是最常见的激励手段，也是最重要的激励方法。在管理工作中，表扬是一种积极的激励，而批评、处罚等措施则是一种消极的激励。心理学家指出，在积极鼓励和消极鼓励之间具有极大的不对称性。受到批评或处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何规避批评或处罚而已。现在很流行一种说法是：“干工作越多错误越多。”其潜台词就是：为了避免出现错误，最好的方法就是“避免”工作，这就是批评、处罚等“消极鼓励”带来的后果。
表扬作为一种积极激励，其效果是和批评或处罚恰恰相反的，它能让员工把现有的工作做得更好，因为人都有渴望被表扬的心理。随着时间的推移，一方面，员工身上的闪光点会逐渐放大，同时还会把不良行为“挤得”无处容身，这是表扬的纵向影响；另一方面，一个员工的优秀表现受到表扬后，还会带动其他员工效仿，这样就会形成一种良性的企业风气或文化，这是表扬的横向影响。
对于表扬，每个人都愿意爽快地接受，但是对于指责和批评，人们往往会千方百计地推诿。管理者千万不要轻易指责和批评员工，对于员工来说，他们更希望得到管理者的肯定和表扬。如果员工做出了成绩或工作有了进步，而管理者连一句表扬或鼓励的话都没有，员工就会觉得管理者只顾挑错，而不重视员工的成长和进步，这不仅会严重打击员工的热情和积极性，还有可能使他们退回到原来不理想的工作水平或不良的工作状态上去。
如果管理者想让员工永远保持良好的精神状态，积极努力地去工作，就要学会多肯定和表扬员工的成绩，哪怕是员工取得了一些微小的进步，管理者也要表示出自己的赞许。这会让员工更加努力。
玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施认为：“表扬是激励下属最有效的方式，因为每位员工都渴望表扬，只要你认真寻找，就会发现，很多运用表扬的机会就在你的面前。”
玫琳凯对员工的表扬并不是局限于口头上，她更注重用实际行动来表达对员工的肯定、对他们才华的赏识。
凡是在玫琳凯工作的员工，过生日时都会收到一份生日卡和一张祝福卡；每个新到公司的员工，第一个月内便会受到玫琳凯·艾施的亲自接见；每一位成绩突出的员工，都会受到玫琳凯·艾施格外的礼遇。
当公司的每一位员工取得比上次更优异的成绩时，玫琳凯·艾施都会送给他们一条缎带作为纪念。公司总部每年都要举行一次“年度讨论会”，参加的员工都是从公司中选拔出来的优秀员工代表，他们被要求身着象征荣誉的红色礼服上台发表演说。
玫琳凯·艾施从不吝啬自己对员工的表扬，这些表扬极大地提升了员工的工作热情和积极性，也让玫琳凯的事业获得了极大成功。
企业的成功离不开员工的支持和配合，因此，对于员工的努力和成绩，管理者绝不能视而不见、充耳不闻。大凡聪明的管理者，都懂得真诚地欣赏和表扬员工的每一点成绩、每一次努力、每一次进步。
当然，肯定员工的成绩也应该讲究技巧，其中一个最重要的技巧就是不仅根据成绩的大小，还要根据成绩的性质确定表扬的规格。所谓成绩的性质，是指成绩是否具有普遍的激励意义，是否带有一种质的变化。具有普遍意义的成绩可以激励所有员工的成绩，对这类成绩，即使很小也要大加表扬。
此外，管理者还要注意表扬的分寸问题。管理者表扬员工往往有很多种方式，可以公开地表扬，也可以在私底下表示鼓励。需要注意的是，在公开场合表扬一个员工，就相当于把这个员工当做模范来对待，因此表扬时一定要注意分寸。
很多管理者认为，在公开场合表扬员工，能激起员工的虚荣心和荣誉感，不仅能使员工更加积极努力，还能使员工心存感激。其实这种想法有失偏颇，如果在公开场合过分地表扬一个员工，往往会产生两种不良后果：
一是受表扬的员工会觉得很不好意思，虽然他可能会理解甚至感激你的好意，但也可能会认为你的这种表扬别有用心。
二是不恰当的公开表扬会伤害在场的其他员工，他们可能会认为你处理问题不公正，从而会导致员工对你的权威产生质疑。
因此，管理者在公开场合表扬员工时要注意：第一，不要使被表扬的员工产生不必要的困扰；第二，表扬要恰到好处，要符合实际，不要夸大其词。
如果管理者把握不好在公开场合表扬的尺度，那么最好的办法就是先在私底下进行鼓励，然后再选择合适的机会公开表扬。
用奖励上紧员工的“发条”
企业的奖励机制是一个强有力的工具。据一项调研结果表明，当各种正式的、非正式的或日常的奖励策略与企业的价值和目标连接时，企业内部就会形成一种奖励的氛围，从而使员工的积极性、敬业度、绩效都得到大幅度提升。
美国管理专家米歇尔·拉伯福提出了这样一个问题：当今的企业不知出了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业的效率就是无法提高上去，员工无精打采，庸庸碌碌，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来极为费劲。
米歇尔·拉伯福通过反复思索，最后终于悟出了原因所在：当今许多企业之所以缺乏效率、缺乏生气，主要是因为奖励制度出了问题——“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”因此，对管理者而言，建立一套科学、有效的奖励机制是企业管理的头等大事。
那么，怎样的奖励机制才算科学、有效呢？奖励什么？如何奖励？奖励的标准是什么？奖励中需要注意哪些问题？这些都是管理者应该关注的问题。
物质奖励必须结合精神奖励
目前，物质奖励是企业管理者普遍采用的一种激励方式，但它的效果如何呢？要知道，金钱不是万能的，物质奖励同样不是万能的，它是一把“双刃剑”，既能成为企业发展的“发动机”，也能成为企业发展的“破坏者”。
传统理论认为，企业管理者的目的是获得最大的利润，而员工的目的是获得最大限度的工资，因此，管理者如果能给予员工一定量的工资激励，往往能引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。但是，如果进一步分析，工资激励的方式有其致命的弱点：人的欲望是无止境的，从长远来看，员工总是期待着工资的不断上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
也就是说，当员工第一次增加工资时，的确会使他获得极大的满足，从而使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果管理者不能再次增加工资，就会导致员工产生被剥夺感，从而降低工作效率。这样，企业就会陷入一个循环的怪圈：工资增加——员工积极性提高——员工的欲望也随之提高——企业成本增加；工资不增加——员工的积极性降低——企业效益降低。此时，物质奖励就会变成一颗“定时炸弹”，随时都有可能引爆员工的不满情绪。
所以，物质并不是唯一的奖励手段，物质奖励必须结合精神奖励。与物质奖励相比，精神奖励的优势主要体现在心理上面，人是思想动物，不能像驯兽一样用物质方法持续性地提高人的水平。相反，精神上的奖励却能起到持久性的激励作用。这主要是心理暗示的结果。
比如，目前学校教育中的奖励就是一种精神奖励，主要以荣誉、夸奖等为主要激励手段，以物质奖励为辅助激励手段，以激发学生的学习热情和积极性。管理者完全可以把这种激励方式引入企业管理。
最有效的奖励方法，有时候是不需要花一分钱的。管理者要想有效调动员工的积极性，一定要掌握精神奖励这种激励手段。
具体而言，精神奖励有如下几种形式：
（1）头衔，名号。管理者千万不要吝啬给予员工一些头衔、名号，因为头衔、名号可以换来员工的认可感，从而激励起员工的热情和干劲。比如：日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，取消“代部长、代理”“准”等一般管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”“产品经理”等与业务内容有关的、可以自由加予的头衔。这样一来，大大提高了员工的工作热情。
（2）名片。名片也是有效的激励工具之一。作为企业管理者，平时可以携带一盒名片，当见到员工把工作做得很好时，可以立即在名片上写上“谢谢”“你做得很好”“再接再厉”等字样，并签下自己的名字，把名片送给员工。
（3）道谢。公开对员工说声“谢谢”，不但能发挥激励的作用，同时还能发挥管理上的多重功能。员工在工作上积极努力、全力以赴，期待的就是得到管理者的关注和重视，管理者的“谢谢”不仅能让员工明白企业重视他、关心他，同时还能为其他员工塑造值得学习的榜样，让员工们明白，企业对员工有着什么样的期待，什么样的表现能获得企业领导的赞赏。
奖励要“投其所好”
美国畅销书作家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《24只胡萝卜的管理》中写了这样一个故事：
回到办公室以后，万克斯有些犯难，不知道该怎样奖励下属藤特所作的努力。他可以用加薪和奖金的方式奖励他，但似乎有些老套，没什么新鲜感，而且显得俗气；他也可以奖励给他一些假期，但手续有些麻烦，不是他个人所能控制和决定的；他还可以等到年终综合评估时再奖励他，但那还需要等上好几个月……
万克斯从早到晚，一整天都在思考，但始终没有想到好办法，于是他决定去和他的下属聊一聊。他需要了解他的心理需求。
第二天，万克斯去维修间找藤特聊天。一进门，万克斯就看到藤特正在车下面仰面躺着。
“我来看看你是否需要一些东西。”万克斯有点不自在地说。
藤特从车底下爬出来，有些惊讶地看着万克斯：“你问我需要什么？”
“是的。”
“哦，我最想要一些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成的食物就恶心。”
“好的。就这些吗？”
“是的。”
第二天早晨，万克斯修整了一下从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。当他站在这块新田地上时，突然想到了答案——答案就在他脚下，用来奖励下属的最好的东西就是胡萝卜——真正新鲜的蔬菜！
此时此刻，似乎有一个声音划过万克斯的大脑：用心挑选你的胡萝卜！
人之所以会产生行动的动力，主要是由其内心需求决定的。作为企业的管理者，要想激起员工行动的动力，就要准确把握住员工的迫切需求，并给员工提供自我实现的机会。让员工通过努力工作实现自己的需求。
某员工刚进入工作单位时，干劲很足，很快就得到了领导的器重，领导在大会小会上经常表扬他。得到领导的表扬后，他的干劲更足了。就这样认真干了两年，他的心里渐渐开始不舒服了。原因很简单：因为他除了得到表扬这种精神奖励外，奖金一分钱也没多拿，“升官”也遥遥无期。渐渐地，他心里开始有了想法，工作热情也慢慢消退了……
为什么这位员工的工作热情会消退？不是说精神奖励很管用吗？为什么现在不管用了？道理很简单，因为对于表扬这种来自精神方面的奖励他听得太多了，对于领导的赞扬他已经不再需要了，所以精神奖励对他就失去了吸引力，失去了激励的作用。他需要的是他缺少的那部分——多拿奖金或者“升官”等物质性的奖励。可惜管理者没有意识到这一点，没有注意到员工的内心需求变了，没有做到投员工之所好，所以导致员工的工作热情消退了。
因此，管理者要想成功激励员工的工作干劲，就要了解员工目前最需要的是什么，是精神方面的还是物质方面的，抑或是物质方面和精神方面二者兼有。
奖励要建立在对员工综合评定的基础上
某公司老板对他手下的两名业务员承诺，如果销售业绩达到公司规定的指标，就有5万元的年终奖。一年下来，甲业务员完成了指标，乙没有完成。结果是：甲、乙二人所得的年终奖金一样多，而且都没有达到老板承诺的数目。
