愿景简单地说就是公司最终达到的状态，良好的公司愿景能为全体员工指明正确的行动方向。而企业文化是企业发展中必不可少的要素之一，健康的企业文化可以为企业的发展壮大创造条件，同时也能指明方向。
愿景的力量
共同愿景是组织成员发自内心深处的远大景象和真实愿望，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、目标和使命；组织未来发展规划以及实现目标的途径。简单地说，公司最终达到的状态是公司的愿景。良好的公司愿景能够为公司的全体成员指明正确的行动方向，就好像让他们坐到了汽车的驾驶位置一样，开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
美国利普顿咨询公司创始人马克·利普顿在《愿景引领成长》一书中这样描述愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
的确如此，如果没有规划共同愿景，包括管理者在内的全体员工都不知道未来企业将走向何方，因此，他们会觉得自己的工作毫无意义。员工会对工作感到困惑或觉得与自己毫不相干。如果企业能够规划一个足以让所有人兴奋不已的蓝图，就很容易能在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣，甚至于让他们心甘情愿地牺牲短期利益。
《西游记》中唐僧师徒四人一路备尝艰辛，战妖魔，斗鬼怪，九死一生，未曾退却，就是因为心中有一个清晰的愿景——西天取经。
古罗马的斯巴达克起义失败后，几千名起义者被罗马贵族克拉苏的军队俘获，克拉苏告诉这些囚徒：“只要你们把斯巴达克交给我，就不会受钉死在十字架上的刑罚，并且还你们自由。”一阵沉默后，斯巴达克站起来说：“我是斯巴达克。”然后他身边的人站起来说：“我才是斯巴达克。”下一个站起来的人也说：“不，我才是斯巴达克。”一分钟内，被俘军队里所有奴隶都站起来了。
在这生死关头，每个人都站出来自愿选择受死，就是由于这支军队忠于由斯巴达克所激发的共同愿景，即起义胜利便可成为自由之身。这个愿景是包括斯巴达克在内的所有奴隶的愿景，这个愿景让所有的奴隶凝聚在一起，没有人愿意为了个人的自由而出卖他们的领袖。
企业通过共同愿景看到了自己的使命，看到了自身在社会中的地位，也看到了自身的历史责任，使员工感到他们属于一支非常优秀的团队。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化就是使命和愿景。“替天行道”，既指明了梁山英雄的使命，又解决了为什么上梁山的问题。仅仅依靠忠、义的道德准则，把千军万马的浩大队伍凝聚起来，也吸引了大批有识之士和社会精英。
企业管理者给所有员工描绘的“我们想要创造什么”的图像就是“共同愿景”。当这种图象在全体员工心中形成一种强烈的愿望时，它就成了企业动力、凝聚力和创造力的源泉，将会产生一种强大的驱动力，激发出一种勇气，推动着员工为共同愿景的实现而努力奋斗。几位中科院知识分子，借了两万元作为创业资金，在一间破旧的房子里，开始了为实现共同愿景的事业而奋斗：“我们献身一个事业——改革的事业，我们创造一个形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”在追求愿景的奉献中，中国大地上出现了一个驰名中外的优秀企业——四通集团公司。
早在春秋时期，军事家孙武便在《孙子兵法》中阐述了愿景的作用。他说：“道者，令民与上同意者也。可与之死，可与之生，民弗也。”就是说，要使民众与君主同生共死，同心同德，就必须让民众与君主的愿望相一致。南宋的杨幺以“等贵贱、均贫富”为号召，激发起民众揭竿而起的激情，因为他为民众描绘出一幅令人神往的美好愿景。清代太平天国运动的领袖提出“天下一家，共享太平”的理想目标，为百姓描绘了一幅“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”的愿景，结果是“举一呼而百应，群雄影从。”70年前，中国工农红军取得了长征的伟大胜利，而胜利的最根本原因在于中国共产党领导的红军将士有一个伟大的愿景：“北上抗日，救亡图存。”红军将士在艰苦的环境下披荆斩棘，一往无前，正是由于这个愿景产生的强大的感召力和凝聚力。这些都说明了愿景的力量。
好愿景的特点
有些企业的愿景是老板自己拍脑门想出来的，难以得到企业员工的认同，因此只能成为贴在墙上的标语口号，起不到凝聚人心的作用。一个好的愿景具有以下特点：
（1）愿景应当是具体的。愿景是一种无形的东西，管理者一定要尽可能多地运用一些表达形式，将无形的愿景有形化，将目前还不存在的东西（诸如质量、服务和回报等）具体化，必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、感受起来是什么样子。同时表达要简洁有力。一本厚达数十页的“愿景”，只会让人读完以后变得心情沉重，而不是士气高昂。当你谈到愿景的时候，人们需要看到愿景的展示。所以，用故事、比喻、比拟和例证来丰富你的语言，把口号、主题歌、诗歌、引语和幽默都利用起来。想个方法将符号、标语、海报以及其他在演说中起到视觉形象作用的东西结合起来。记住是象征性符号俘获了人们的想象，而不是缩写字母。例如鹰象征力量，橄榄枝象征和平，狮子象征勇气，自由女神象征了美国这块自由的土地。Wells Fargo银行以公共马车作为其先锋精神的象征；Mary Kay美容店用大黄蜂来象征他们能做别人做不到的事。
（2）愿景应当是持久的。一家企业的经营策略、产品、领导人以及每个时期的价格等都是要变化的，有时变化还相当频繁。但愿景必须是持久的。有无一个持久不变的愿景，是衡量一个企业成熟与否的重大标志。在百年老店同仁堂的店堂里，高悬着一块匾额，上书8个金光闪闪的大字：“同修仁德，济世养生。”同仁堂创立三百多年来，老板换了一任又一任，产品换了一代又一代，唯一没变的是“同修仁德，济世养生”的企业愿景，这也是同仁堂历经三百多年而不衰的秘诀。为了保持持久性，好的愿景很少会提出明确的数字目标，同时要排除一些无法控制的情况，如政府法令、具体的科技发展等。
（3）愿景应当是独特的。不同的企业会有不同的愿景，如通用电气：以科技及创新改善生活品质；沃尔玛：为顾客提供平价商品；默克：保存和改善生命。正如可口可乐前任CEO罗伯特·戈伊祖塔所说的：“对房子来说，最重要的就是位置、位置、位置；而对商业来说，最重要的则是不同、不同、不同。”每一个企业，都应以一种不同的方式传达自己的信息，从而将自己与别人区别开来，从而确定自己的位置，说出自己的观点。
（4）愿景应当是给予性的。一个成熟的愿景应该清楚地表达出自己给予别人幸福的愿望。以给予为目标的人，心中装有他人。他们时刻在寻找为别人提供服务的新方法。如迪斯尼提出的口号是“带给千百万人快乐”；莫里斯提出的口号是“捍卫人的自由选择权利”。一个有给予精神的企业首先想到的是社会责任，然后才想到利润，在帮助别人、满足消费者或股东利益最大化之后，才会得到真正的满足。
用共同愿景指引企业方向
共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景是指大家共同愿望的景象，也是组织全体成员共同持有的意象或景象。它的建立可以发出一股极强的感召力，创造出万众一心的感觉，同时遍布组织的全面活动，从而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象才是任何组织单位期望和追求的，这种工作的氛围可以充分展现每个团队成员的个人才华，形成强大的合心力。
共同愿景像灯塔一样为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
那么，那些世界级企业是如何描绘他们的愿景的呢？
沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。
3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
索尼公司在20世纪50年代初追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”，而今天的索尼公司则将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”上，从而取得巨大成功。
“共同愿景”是企业中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景能让员工看到工作本身对他们来说不仅是谋生手段，也是一种社会责任，这让他们在工作中更加充满激情和乐趣，共同愿景也改变了企业和员工的关系，员工会称公司为“我们的公司”，把彼此视为实现共同愿景的伙伴，在工作中自觉投入、乐于奉献、极具敬业精神。
1960年，美国总统肯尼迪向全世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登月的目标。为了这个目标，众多科学家和有关人士呕心沥血，无数人的智慧和力量不断向着这个愿景集中，终于，人类登陆月球这一目标伴随着阿波罗11号的升空而最终实现，这在人类历史上是具有划时代意义的伟大壮举，要知道，在此之前，人类登月只是梦想而已。由此可见，确立共同愿景是一件多么重要的事情。
明确的企业愿景可以调动员工的积极性，要让他们充分了解公司愿景，这样可以增强员工的归属感和向心力。所以，管理者要基于自己的经验和知识，确立最适合企业发展的愿景。
愿景确立之后，针对这个愿景，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过愿景，即使很有才华的人也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。
松下幸之助总是不断提出适合企业发展的愿景，让员工时刻对未来充满梦想。松下担任社长的时候，经常找机会和员工畅谈自己对未来的种种设想，1955年他宣布了他的“5年计划”，他计划在5年内使松下电器公司的效益从220亿日元增至800亿日元。这让员工看到了光明的前景，并且震惊了整个企业界。
松下陆续向员工提出每周5天工作制，并把薪酬提高到西方发达国家的水平的目标，并且希望大家共同努力去实现。这种做法可能在经营策略和推动事业上遭遇很多不利，但松下认为，让员工彻底了解管理者的经营理念，完全可以逾越这种不利。果然，5年后，松下曾在员工面前畅谈的“5年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪酬条件的承诺一一实现，从此员工士气大振，与松下一起筑起了松下“电器王国”。
由此可见，管理者要适时提出企业的未来愿景，时刻让员工对将来充满希望，给他们美好的梦想。
建立共同愿景
企业经营顺利时，需要制订远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制订或改进目标，凝聚人气，走出困境，续写昔日辉煌。
如何建立共同愿景
建立共同愿景，能够把个人愿景放到整个组织的愿景中去实现，员工在为组织无私奉献的时候，也最大限度地实现自己的愿望。这种共同愿景激发组织中的所有成员为着一个远远超出个人利益之上的目标而奋斗，工作被看做是某种神圣的事情，人人都在忘我地工作，真正实现了管理上的“无为而治”。当奥布莱恩对汉诺瓦保险公司进行改造后发现：“当员工生平第一次为了实现自己构筑的愿景而工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织脱胎换骨。”
那么，作为一个成功的管理者，该如何来建立共同愿景呢？
1.共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同
共同愿景在层次和范围上可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何公司或单位都可以根据自身的工作性质特点建立不同的共同愿景，但是，无论建立何种共同愿景，都要以个人愿景为基础。
首先，要对员工的个人愿景进行测试，了解他们的个人愿景是什么，让他们设计团队在某一阶段或某一时期的状况和希望达到的目标，因为共同愿景是团队各成员的共同愿望，而不是个人愿景简单地相加。
其次，鼓励员工拿出实现自己个人愿景的实施文案，包括个人愿景的可行性，达到想象的目标的策略和方法，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面的预测，如何应对，以此来分析判断个人愿景与共同愿景的整合程度。
最后，在确定共同愿景后，应对员工进行测试，了解每位员工对共同愿景是否认同，如果有异议，应如何修正，如果继续坚持这个愿景，会有什么样的后果。因为不同的人可能有不同的态度，这种心态必然会影响共同愿景的实现。借此还了解员工对共同愿景的看法并适时进行调整和修改，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工创造力和凝聚力的共同愿景。
