其次，如果员工之间的冲突仅仅是个人或企业竞争的动力，那么这种冲突的消极影响就可能会大大缩小，甚至可以忽略不计。这样，企业的生产效率就会提高，竞争力就会增强。如果管理者能善加利用，这种冲突还可能对企业的经营产生积极的影响。在企业的经营过程中，员工之间的冲突产生的作用是积极的还是消极的，关键在于管理者对冲突如何管理。
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界其实很模糊，很难找到一种对所有条件合适或都不合适的冲突。例如，某种冲突可能会促进一个部门的员工为达到部门的目标而积极努力地工作，但这种冲突对于另外的部门可能是一种“灾难”。因此，管理者必须了解冲突发生的根源，全面细致地分析冲突的性质以后，力争把冲突控制在适当的范围内，这一点是至关重要的。因为，一旦冲突水平过高，容易导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。管理者需要做的事情就是，对冲突进行监控，一旦发现冲突成为破坏力量时，就要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；一旦发现冲突过小时，应设法引导和增强，以使公司始终保持和谐、活泼的状态。
所以，管理者对待冲突不可放任不管，也不可采取全部抑制的态度。由于传统的人际管理模式存在着许多弊病，企业要真正成为一个团结一致、同舟共济的整体，就必须建立一个新的人际冲突的管理模式，在这个模式中，人力资源管理部门、工会起着主导作用。人力资源管理部门不仅要积极预防人际冲突的产生，还要积极处理冲突，更要激发良性冲突，抑制冲突的消极作用，推动冲突的积极作用。
根据冲突的过程，管理者在监控、管理冲突时，可以融入人力资源开发与管理的每一个流程。按照冲突发生的不同阶段，冲突的管理也包括以下几个阶段：
1.预防阶段
管理者要了解人际冲突的过程，分析人际冲突的起因，充分考虑造成人际冲突的各种潜在的条件。在规划人力资源的过程中，充分注意到员工的个人因素（即个人处事风格），在对员工的工作进行分配时，尽可能地做到完善。在招聘员工时，管理者不仅要审视应聘人员的专业能力，还要审查应聘人员的个人背景（包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容）。公司内部的不公平是人际冲突的最根本的原因，因此，管理者在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，要持公平、平等的原则，消除各种歧视。
2.提供解决冲突的条件
在一个企业内，随着人们相处时间的增长、了解的加深，彼此的不一致也会加强。这样就会使员工之间发生冲突的可能性增强，但是，这时双方也许还没有明显的行为表现，矛盾都隐藏在心里。此时，管理者可以为人际冲突的自我解决创造条件。例如，通过组织一些集体娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通。
3.要适时适度激发冲突，保持企业的经营活力
在绝大多数情况下，管理者需要对可能发生的冲突积极寻找解决途径，并尽可能消除影响。但也有一些情况，需要管理者适时适度地激发冲突。增加冲突有时能提高集体的活力，一个没有冲突的公司也许是死气沉沉的，所有员工都保持沉默，少说少做，表面上一团和气，实则缺乏活力，公司的利益也一定会受到影响。
管理者要激发良性冲突，首先就要向员工传递这样的信息，冲突有其存在的必要性，事实上，冲突本身并不是问题，问题是冲突的结果是破坏性还是建设性。同时，管理者要以自己的实际行动加以支持，例如，管理者可以对那些敢于向现状挑战的员工给予奖励，通过晋升、加薪等方式，鼓励他们提出革命性的观念，提出不同的看法和进行独特思考。
此外，管理者还可以借助外力，例如，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的员工，以增强公司的活力。一些公司聘用独立董事，其目的也是为了激发冲突、增强公司活力。
管理者也可以采用故意透露信息的办法激发冲突。例如，一些地方政府或企业采用干部任用公示的办法，就是故意透露信息，以激发冲突。管理者将所要采取的措施或提拔的员工等，有意通过一定的渠道提前透露，引起员工的关注，激发思考，反馈信息。这种方法的好处在于进退两宜，一旦发现不合适，可迅速调整，避免出现大的人事危机。
在必要的时候合理地激发冲突
如果在一个企业中，存在以下问题：管理者很难听到不同的声音；员工害怕承认自己的无知与疑问；员工对变革表现出异乎寻常的抵制；员工的离职率异常低。这时，就有必要激发冲突了。
主动为工作失误承担责任
工作中出现了错误，管理者要随时为下属的过错承担责任，切忌逃避责任，推诿过错。否则，你与下属之间的矛盾会愈演愈烈，最终将逐渐失去民心而沦为孤家寡人。
江天刚上任某民营企业的销售部经理3个月，就发生了一件让他非常尴尬的事情。有客户投诉销售代表小吴贪污返利，审计部去查，发现情况属实，而且，在返利单据上面还有江天的签名。公司老总得知此事后，非常恼火，亲自到销售部质问此事。
“你告诉我，你是怎么当这个经理的？”老总一脸怒气地对江天说，“看看你手下的这些销售代表，贪污客户的返利，这种事情也有胆子做。更令人可气的是，这么长时间了，你居然会不知道？如果不是有客户投诉到我这里，你到现在都还蒙在鼓里？”
“我也知道了这件事，”江天辩解道，“按照流程，由我的助理先审核小吴提供的返利单，整理好后再交给我，再由我签字。那一段时间，我的工作特别多，可能没有看清楚。”
“没有看清楚，有这么简单吗？居然还敢说你很忙，你的工作会比我还多吗？”老总怀疑地看着江天。
江天无奈地说：“是我工作的疏忽，工作流程也确实存在问题，需要改进了，我会和助理商量，并要求公司处罚她，也请对我进行处罚。”
“处罚，你说得挺容易，这样做就能弥补公司的损失吗？你应该对这件事情负全责！”老总对于江天这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”江天继续辩解道，“我刚来，这点您也知道。销售部的关系很复杂，我还没有完全理顺。这个助理在工作上是一把好手，很能干。但她和我的关系总存在某些问题，没有理得很顺，这点我也已经感觉到了，有时甚至我还需要顺着她的意思来签署一些文件。我需要有适应的阶段，毕竟我是新来的，但我保证，这样的事情今后一定不会再发生了，您再给我一次机会吧。”
“我过来，本来只是了解一下事情的原因，并不是要处罚你的。不过现在，我还真得考虑一下你的能力问题了。”老总说完后，怒气冲冲地走了，留下一脸木然的江天呆站在那里。
更让江天感到尴尬的事还在后面。以前中午吃饭的时候，大家都会和他打招呼，今天大家都像约好了似的，没有一个人与他说话，都一声不响地走了。
吃饭的时候，江天无意中听到下属都在议论此事：
“什么经理？居然把责任都往别人身上推，哪有资格做经理？”
“是啊，这种经理，还是早点下台为好。”
“出了问题还辩解，老总骂他活该，要我是老总，当时就把他开了……”
这些话就像一把利剑，直接刺向江天的心脏。令江天没有想到的是，自己的辩解，竟然引起了这么大的争议。难道自己真的做错了吗？
当然，江天很明显地错了。他首先要做的事情不是推脱责任，而是认错，承担全部责任，更不该拿小小的助理垫背。推脱责任的行为只会为老板所不齿，一定会遭到怒斥。江天这种做法是缺乏责任心的表现，如果公司的管理者都不愿意站出来主动承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
管理者最应该做的事情，不是在事后惩罚当事人，而是不让工作中的问题发生。一旦出现问题，就需要有人站出来把责任扛下来，然后大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，还有谁会静下心来想办法呢？
那么，应该由谁出来扛这个责任呢？无论从老板的角度，还是从下属的角度，部门负责人都应该首先站出来承担责任。而承担了责任的部门经理会得到上司的看重，也会得到下属的拥戴。由于部门经理的勇于承担责任，从而使得那些将由于中层领导的推诿责任而产生的矛盾没有条件滋生，更有利于协调公司内部的人际关系。
例如，上面案例中的江天如果能换一种做法，结果就会大不一样了。
在老总还没有过来责问时，江天就要直接到老总办公室，向老总汇报这件事情的过程和自己的建议。
江天满怀愧疚地看着老总说：“这个事情完全是我的责任。如果严格一点、仔细一点，可能就不会这样了。按照工作流程，返利单送到我这里后，我应该要仔细审一下的，可是我疏忽了，因此才酿成了这个错误。”
听了江天的主动认错，老总紧绷着的脸一定会松弛很多，他可能会和缓地说：“出了这种事情，别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？这些你都知道吗？这个事情的影响很坏，很可能对你以后的工作开展不利。”
江天应该继续恭敬地承担责任，并主动提出愿意为此接受处理：“既然错误已经酿成，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定。”
老总这时也许会说：“处理你是必须的，但这不是根本的办法，关键是在以后要杜绝类似的事件发生，你有什么好的建议吗？”
江天正好可趁机提出自己的建议，表明自己对此次错误有过深刻的反思：“我觉得，还是应该直接由财务部计算返利，再在客户下一次进货时扣除，这样，由于没有通过销售代表，便没有了人为的干扰。”
“如此一来，销售代表手上的资源就更少了，这会让你以后和他们的协调变得更加困难。不过，这个办法确实可行，我看就定个制度，把这件事固定下来。”对于江天的这项建议，老总表示赞许。
“怎么样，工作上有什么问题吗？”老总也许会在这时表示安慰。
“还好，我现在的助理是公司的老员工，对公司的情况相当熟悉，可以帮我很大的忙。在这3个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”江天可趁机为下属争取获得宽大处理的机会。
“她的事情要由你来安排，这是你们部门内部的事。”老总一般不愿介入部门内部的事务。
如果江天能这样处理，岂不是很完美？
作为管理者，就要敢于承担责任。如果管理者只知道把责任推给下属，出事后，不敢承担责任，只知道责备下属，这些都会使你失去威信，丢失民心。即使是下属的过失，管理者也应该站出来承担责任，比如指导不当等，这更显现出你的高风亮节。这一站出来就会让很多矛盾消失于无形，不至于在出了问题以后上下关系都紧张。
回避矛盾以化解冲突
有人说世间没有绝对的公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能一碗水端平时，不妨退一步，也许“退一步海阔天空”。
法律上有一种制度叫做“回避”，指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经申请退出这种案件的审理、调查工作。不妨借用于管理上，实在不行了，就回避。回避与退缩不同，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你的回避，更能体现出你的公平。
回避就是由别人去处理谁是谁非，你完全不去过问。当然，这并不是要管理者学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。例如，你的一位非常得力的下属与和你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做对公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对公司当然也有好处，同时也树立了你的威信，从而赢得了下属的信任；于私则有利于你们的微妙关系。可谓一石二鸟，何乐而不为呢？
