1.家族企业的问题在哪儿
家族企业人际关系很微妙，制度不能严格执行。做行政的是老板的近亲，既管人事，又管总务，兼管后勤，还管综合。管理保安，也管宿舍。财务不是老婆，肯定是姐妹。不是儿媳，也是姨妹，销售是小舅子，亲外甥，不是姐夫，也是妹弟。素质好点会兢兢业业把事情做好，不好的就会糊弄忽悠，得过且过，专横跋扈，不可一世。老婆管财务，贪污1万元钱买了个戒指管不管？把那些普通员工的人心搞散了。这些亲属出事了也不好处理，轻重都不是，制度就是儿戏。联想早年间有一个规定，就是不许自己的子女进公司。
吉利以家族企业模式创立。随着吉利的发展与壮大，吉利也面临着家族企业的种种考验。
1979年，李书福的兄弟在浙江台州路桥做起了小五金生意，当时李书福还在上中学。1982年，李书福高考落榜，开始了照相的生涯。1984年，李家兄弟合伙为冰箱厂家做配件，成立“黄岩县石曲冰箱配件厂”。李书芳做厂长，李书福做销售。第一年，产值达到了900多万元，后来做到了四五千万的规模。1987年，李书福开始在生产经营上有了更多的发言权。李家兄弟第一次分歧出现在造冰箱上，李书福看到冰箱紧俏，建议生产冰箱，但是遭到大哥的反对。最后，他只好与二哥李胥兵一起，花了不到一年的工夫，研制出了第一台冰箱，创办了“黄岩县北极花电冰箱厂”。当时的冰箱正处于爆发时期，产品畅销，1988年下半年，四兄弟又走到一起造冰箱。当时，兄弟之间合伙没有明确的书面协议，只有一个大概的股份，没有清楚的分工，凭着对家族的忠诚与信念来做事情。
国家实行冰箱定点生产，1989年，李书福把冰箱厂无偿上交给政府，自己跑到深圳上大学，偶然发现镁铝曲板的商机，又返回台州。1990年5月，李书福和李胥兵成立“黄岩市吉利装潢材料厂”，做镁铝曲板，李书芳开了一家工艺品厂，李书通则搞起了铝合金型材。1993年8月，黄岩市吉利装潢材料厂更名为黄岩市吉利（集团）公司，1993年，这家吉利集团的产值已达1.5亿元，李书福的生意越做越大，资金越来越雄厚。
1992年，李书福到海南炒房失败，开始琢磨摩托车。1994年4月，“黄岩市华田摩托车总厂”成立，法人代表为李书福。这个摩托车项目为李书福挣下亿万家财。与冰箱一样，产品供不应求，1996年5月，黄岩吉利集团更名为浙江吉利集团公司，兄弟四人又联起手来一起做摩托车。老大李书芳负责发动机，占10%股份，老二李胥兵管技术开发，老三李书福担任董事长，老四李书通负责摩托车总装厂占20%，剩下的70%李书福和李胥兵占有。虽然股份清楚了，但是这个股份不是建立在评估之上的，如何分配也不清楚。李书福兄弟的共同态度是：兄弟间互不计较，只要把事业做大。
后来李书福要造汽车，这个想法在当时看来太过疯狂了，遭到大家的一致反对，不过，凭着对李书福以前的成功经验，兄弟们还是给了大力支持：最多的投资1亿元。谁知道，李书福竟然把汽车折腾出一点名堂了。
李书福的早期创业历史，就是一部家族创业的历史。对于出身草根的人来说，家族是最可靠的资源，在残酷的竞争中，不靠家里人靠谁？国有企业有政府、有银行，私人企业只能靠自己。
在创业的时候，如果不拼命干，大家吃饭都成问题，家族的血缘关系把大家紧紧团结在一起，一致对外，所有矛盾都被掩盖了。当规模扩大，有名有利，吃喝不愁时，各种矛盾就出来了。这叫可同患难，不可同富贵。
家族制度带来很多问题，封闭的家族管理阻碍了外来精英，搞近亲繁殖。七大姑八大姨，堂兄堂弟内部，占据各个要害部门，就像封建社会搞分封制，公司搞得像家里一样。有的控制采购大权，凭自己的老资格，搞采购腐败，吃拿卡要。家族公司就像一座城堡，很多人把它看做自己的自留地，不能忍受外来人染指，特别是对一些“空降兵”，戒备心理更强。新希望集团总裁刘永行在总结家族的弊端时说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
2.李书福的困惑
随着吉利的快速发展，家族企业的一些问题也暴露出来了。很多家族人员会干预企业的管理。从前吉利集团有一种做法，可以批给一些关系户“特价车”。李书福的很多亲属就要这个优惠那个优惠，打乱了统一的价格体系。
家族的关键成员在经营理念上很可能出现分歧，风险非常大。1997年前后，李书福和他的弟弟在发展摩托车的问题上出现了重大的分歧，最后把他们父亲找来也协调不了。这个问题一直困扰了吉利四五年的时间。2000年5月1日，吉利集团召开包括李书通在内的全体股东会议上，全体股东一致通过李书通退出吉利集团，将他所占有20%的吉利集团有限公司的股份置换成了吉利集团旗下的浙江嘉吉摩托车有限公司80%的股份，吉利集团退出了嘉吉摩托车公司的股经营活动，李书通也与吉利集团脱离关系。同年5月3日，嘉吉摩托车公司的股东变为李书通夫妇两人。李书通带走了造摩托积累的部分资金，带走了造车的经验，也带走了不少追随多年的部下。后来，李书福替弟弟李书通了一个黑锅，日本雅马哈株式会社告台州雅马哈摩托车有限公司侵权，实际上李书福与摩托车一点关系都没有了。家族内部的分分合合，对于吉利造成了不少经济上和形象上的损失。
另外，民营企业有很多坎，销量5000万，1个亿，5个亿，10个亿，规模越大，所需的管理水平越高。一些人包括一些家族成员能力可能跟不上，老脑筋，不适应市场。吉利集团干部年龄都偏大，结构也不合理。60%以上的员工都是初中以下的，很多高层管理文化偏低。随着市场的成熟，进入买方市场，榔头式的粗糙产品不行了。2002年，李书福的哥哥李胥兵在湖南办了江南奥拓，后来办不下去了，李书福到那儿一看，李胥兵的造车水平还停留在1997年李书福的榔头加板凳的方式。后来，李书福从宁波搬了一套现代化的生产线来，生产金刚远景，这个厂才被救活。
早期的吉利公司管理混乱。从财务到人事部门，没人能说清楚，吉利一共有多少分公司、中层干部、技术力量，就连多少工程师也无人知道，大家也不清楚工资与岗位间的关系，人力资源工作都很混乱，赚不赚钱，年底算总账才明白。考核也没有，职责权限、考核奖金、管理办法等与家族亲情关系产生了不可调和的矛盾。
生意越多越大，李书福意识到这种制度的危险，要发展就要改革。早在2000年7月，李书福就在一次《中国经营报》采访中谈到家族的问题：“家庭的亲和力为我们减少了为应付意外而设置的监管机构，管理成本当然大大降低。近年，我们又尽力让亲戚从企业中退出。”李书福告诉记者，他先是明确规定亲戚不得参与配套生产和提供零部件供应；现在，又规定不许亲戚再进入企业，原有的则鼓励退休或离职。“我们希望我们所有的公司最终会像现在的海南分公司，在那里，没有一个与我们有血缘关系的人处在管理岗位上。”
但是，李书福始终无法亲自操刀这件事。
3.徐刚大变革
李书福请来了徐刚。在李书福的授意下，徐刚与一位从UT斯达康“空降”的人力资源经理郑韶辉，对吉利进行了一次脱胎换骨的改革。
首先安置一些家族成员与产业元老。这个有点宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的意思。徐刚要解决的问题，就是想办法更替不能胜任的家族成员，如果平庸的家庭成员占据要职，干不了事情，别人还不服气，有才能的人会离去，一些留下的人都是溜须拍马者，企业有本事的人就越来越少，这就叫“劣币驱除良币”。处理办法就是对于能力不够的人，宁愿给生活费，也不能干预企业事务。
吉利是台州企业，过去，李书福所依赖的骨干大多来自浙江本土，从生产主管到销售主管，一溜儿都是的台州人、临海人或宁波人，这种结构最大的问题就是地域封闭，对外来人排斥。徐刚试图改变这种人才结构，从上海、沈阳、长春、南京等地的企业中大力引进高管，如找来上海大众离任的总经理南阳任生产副总裁、宝马前驻华首席代表董显铨博士任技术总监等。美日、优利欧等传统产品和美人豹跑车的销售基本是浙江人的天下，徐刚从奇瑞挖来张爱群负责上海华普销售。这样，来自五湖四海的人融合在一起，避免了近亲繁殖的问题。为了避免近亲繁殖的发生，徐刚在加入吉利之前，李书福就定了个“君子协定”，徐刚不能把自己的亲戚安排到吉利集团工作，李书福同样不能让自己的亲戚在吉利集团内担任实职。
吉利机构庞杂，决策流程慢，一件简单的事情都扯皮不休，吉利集团下有几个子汽车公司行使着几乎一样的职能，几乎所有的事情都要经过汽车公司和集团两道“关卡”，许多人陷入事务当中。徐刚的许多时间都花在协调、处理扯皮和批阅繁琐的请示文件上，要耗费时间去充当复杂运作链中的“润滑剂”。当时坊间还流传一种说法，子公司架空了总公司，下面的子公司的老总权力很大，所以整个集团似乎是个空架子。徐刚曾在一个非正式场合这样对他的下属讲：“高层人事重组是关乎吉利未来生死存亡的大事，为了它，该牺牲的都可以牺牲。原来的经营班子在经营思路、经营水平等方面都比较有限，所以高层人员管理上有所变动。”
2002年10月17日，一份关于解除原吉利汽车有限公司建制和机构的文件下发到了吉利的分支机构：吉利汽车有限公司撤销，所有职工的原职全部解除再聘。汽车业务收归集团，原汽车公司总经理柏杨升任集团主管汽车产业的副总裁，负责整个汽车产业从生产、销售、研发到供应的所有事务。原来负责研发的副总裁杨健，调往台州主要负责路桥汽车工业城建设，职务没有变。在新招的管理层中，徐刚将销售交给曾在东风公司任片区销售总经理的陈寅；北京来的黄善春负责品牌形象的副总裁；徐刚带来的金沉任集团副总裁，分管新组建的战略规划部，也就是负责吉利的上市工作。赵杰负责建材产业、罗晓明负责教育产业、潘巨林负责摩托车产业。通过这次机构改组，打破原来的旧框框。徐刚说：“改，会从许多方面能激发企业的活力；不改，肯定是一潭死水。”
公司高管大量换人，引进了1000多名中层人员，李书福的至亲、早年同李书福打江山的吉利元老们，多达90%的老员工被清出了吉利公司，总裁李胥兵回家休养，通过资产置换方式，弟弟李书通离开吉利到上海成立杰士达。这点很多企业都是这样做的。温州的报喜鸟集团就把董事的直系亲属全部排除在董事会之外。报喜鸟集团有一条严格的规定，所有董事夫人不得经商。据说这是因为制定规定时考虑到董事夫人若是从商，如果经营不善，就会动用集团的资金，即使经营赢利时也会使集团董事分心，都会损害公司利益。报喜鸟集团有的董事在公司任职，有的董事不在公司任职，都作为职业经理人。年终时，考核业绩不好，照样要下台。
家族企业最大一个特点就是流程不如老板一句话。这种一言堂，对一个规模大的企业太危险，建立一个职业高层团队势在必行。改变李书福一言堂的管理方式，这个团队李书福任董事长，吉利集团最高管理层的其他4人，2002年加盟吉利的徐刚任总裁，原上海大众汽车公司总经理南阳，2003年2月加盟，任负责规划、制造、合作的副总裁。公司的管理体制发生变化，实行董事会集体决策，避免个人头脑发热的失误，组成经营管理委员会，负责集团日常经营管理制度；设置集团职能管理部门体系、整车制造系统、研发系统、零部件配套系统、销售系统、服务支撑六大系统组成的管理架构。现在吉利内部有各种规范的机构，董事会、审核委员会、薪酬委员会、经营委员会、采购委员会等，实行集体决策。
4.股权大清理
股权梳理工作尤为艰巨，一个外人来梳理一个家族内部的财富纠葛，更为艰辛。外界有关李书福家族纠纷的传言，对吉利汽车的企业形象和产品销售造成了一些负面影响。李书福仅仅是一个家族企业的名义董事长，他的两个哥哥、一个弟弟与他共同分享吉利集团财富，这种纠结不清束缚了企业的发展。当时的吉利集团大大小小股东数十人，包括一些老板，也包括李书福的哥哥、弟弟们。李书福当时虽然是大股东，其股权却不足50%。这种股权的分散局面也是许多纠纷的起源。
徐刚将李书福名下的企业分为汽车产业和非汽车产业。吉利第一次经营管理委员会会议上，核心议题就是股份制改造，将吉利集团原来以李书福为首的个人股份转为包括战略投资者、高管以及内部员工共同持股的规范化股份有限公司。在杭州重新注册吉利控股集团，李书福个人控股，高级经理层持股15%左右，包含了吉利此前投资的主要汽车项目——台州基地、宁波美日、临海基地和上海华普，以及吉利的汽车研究院、销售系统和部分配件厂。高层持股尤为有用，如果这个公司只是你一家人的，谁还会死心塌地做事情。
2001年4月26日，吉利对其下属豪情汽车制造有限公司和宁波美日汽车制造有限公司进行了全面重组，成立浙江吉利汽车工业股份有限公司。李书福占有集团55%股权，二哥李胥兵占45%。重组后，新成立的吉利汽车工业股份有限公司，下设两个分厂——豪情汽车厂和宁波美日汽车厂。砍掉了一些重叠的管理机构，两个分厂仍各自承担以往的生产、技术、质量任务及与之相关工作，但外协、销售、售后服务、新产品开发等工作由股份公司统一管理。非汽车业务由吉利集团经营，注册地在台州，仍然经营教育、材料、旅游等吉利传统投资项目，兄弟分享股权。这样，李书福几个兄弟投资，各走各路，老大李书芳将股权委托给李书福管理，老二李胥兵组建了江南奥拓和江北奥拓，老四李书通主持摩托车生产，股权梳理到此结束。
接下来徐刚制定了品牌发展计划。徐刚对产品重新定位：“吉利豪情”“吉利美日”产品定位为“经济型轿车的领先品牌”，“上海华普轿车”定位为“中级轿车的主流品牌”，“美人豹”定位为“都市跑车主义的倡导品牌”，满足了老百姓追求时尚的心理需求。
徐刚还打通了吉利的融资渠道。当时的吉利正处于“成长的烦恼期”，资金奇缺，徐刚在浙江税务系统多年，人脉深厚，帮助吉利打通融资渠道。在徐刚的运作下，吉利与多家银行都有合作，光大、兴业、招商、民生、交通等多家银行高达几十亿元人民币的授信额度，让吉利基本上消除了后顾之忧。
同时，徐刚改善了吉利公司的公关形象。在李书福在面对媒体采访时，激情放言之后，徐刚都要斟字酌句地谨慎解释补充，生怕留下把柄。
李书福不便做的事情，借徐刚之手做到了。这次破釜沉舟的改革，奠定了吉利的飞速发展的基础。
