营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。
--菲利普·科特勒
丰田有一句在中国家喻户晓的广告词："车到山前必有路，有路必有丰田车。"这句话的意思是在丰田遇到困难和挫折时，凭着丰田人坚持不懈的精神，一定能够战胜困难。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其在对待淡季的销售中，丰田所采用的战略，表现了它创业的坚定性与竞争的灵活性。
33.丰田销售网络
完善、灵活的分销网可以为企业的销售提供畅通无阻的渠道。因此，丰田公司建立了规模庞大的销售网络，这个网络遍布国内外，将丰田汽车输送到世界每一个角落，为丰田公司创下了丰厚利润。
除了生产效率和管理水平，销售是实现企业盈利目标不可忽视的重要一环。而其中建立销售网络又是重中之重。完善而灵活的分销网可以为企业的销售提供畅通无阻的渠道。在这种情况下，神谷正太郎为丰田公司建立了规模庞大的销售网络，这个网络遍布国内外，将丰田汽车输送到世界每一个角落，为丰田公司创下了丰厚利润。总体来说，丰田公司的销售网络分为国内和国外部分。
国内销售网络的建立：
第二次世界大战后，丰田公司采用了循序渐进的方法，开始了对国内销售网络的建设。
首先，丰田公司把战争期间推销外国汽车成绩显著的销售店争取了过来，让它们销售丰田汽车。丰田销售公司总经理神谷正太郎奔走于各县府之间，拜访各个配给公司，说服大家成为丰田汽车的经销商。当时某销售店的一位经理曾经这样说："神谷一开始就谈论国际形势的动向、扶植国产汽车是国家利益的要求等。双方大都一拍即合。在神谷的努力下，几乎所有的配给公司都成了丰田汽车的经销商。"
接着，丰田公司选择了一批地方上的知名人士或资本家做自己的产品代言人，支持他们开设新的销售店。因此，在丰田公司的推动下，1939年，已按照一县一店的模式成功地建立了28个销售店。这28个销售店在各自负责的地区内进行销售，已经基本组成了一个丰田汽车的国内销售网。
随着生产规模的不断扩大，国内市场的不断开拓，丰田公司感觉到必须将销售网络也随之扩大。于是，1956年，丰田公司推出了复数推销制度，即采用一县两店制，增加销售网点。虽然暂时性地损害了原有经销店的利益，但每县双倍的销售能力带动产量的大幅度提升，从而能达到成本的大幅度降低和利润的提高。到最后，经销店卖出数量较少的汽车却可获得更多的利润。然而，复数销售制度刚推出不久，便又出现了新的问题：同一个地区出现几个类似的销售店后，销售店之间为争抢顾客而进行的恶性竞争也随之出现了。
在这种情况下，丰田汽车公司实行了系列专销。即将所有的销售店分成五个系列，各自经营不同品种的汽车。这样一来，同一地区设置的几个销售店由于产品的不同，而消除了冲突，恶性竞争自然没有了。更有趣的是，这些经销店还时常互相介绍客户，达到相互协作的目标。
经过多年努力，1978年，丰田国内经营店已达252家，几乎覆盖了日本的每一个角落。丰田汽车在日本国内形成了稳固、畅销、密集的销售通路。
为了加强对分销系统的联系，与分销店之间进行快速而有效的信息交流，丰田公司还与分销商共享自己的信息系统。这样，销售人员就可以将顾客的需求信息直接反馈到丰田公司的生产线，生产线再按照顾客的需求安排生产。这一过程大大简化了丰田公司的订货手续，使得生产节奏与顾客需求步调一致，既减少了交货时间，降低了经销商的库存，同时也保证了顾客能够及时获得自己想要的产品，提高了顾客的满意度。因此，将庞大销售网络与畅通的信息系统相结合，是丰田公司最成功的销售策略之一。
建立国外销售体系：
国外销售体系是丰田公司整个销售体系中非常重要一部分。它是丰田公司进行海外战略的必备举措。因此，丰田在打入国外市场的同时，也开始了对海外销售网络的建设。它的时间比国内销售网络较晚。在国内销售网络建设经验的基础上，国外的网络在各个分区紧锣密鼓地建设完成。
首先对于美国市场，丰田公司在其西海岸，选取了洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图这四座城市作为重点，建立了销售网络。然后准备集中力量占领这四座城市的市场，以其为后方，再向全美国做滚雪球式地扩张。
与国内策略有所不同的是，丰田公司在美国的力量毕竟是有限的，因此，丰田采用了代理制的方法来分布销售网点。丰田公司对每个代理商都进行了严格挑选，只有信誉好、具有经营外国产品的丰富经验的且具顾客偏好的进口商品的商号才有可能入选。尽管筛选如此严格，到1961年，已有43.9％的美国代理商开始为丰田汽车提供专业的销售服务，这一规模在当时仅仅次于德国大众的代理商。
随着丰田汽车销售网在美国、欧洲、中国等地的市场的日益扩大、稳固，丰田公司又有选择性地对经销商签订了合同。这些经销商必须符合"能紧跟又有影响"的条件，并能够寻找到一些不需要丰田公司提供仓库的二级代理商。
为了能够在美欧强大实力的挑战下生存下来，加大海外销售力度，丰田还成立了市场服务部，以便对各级代理进行训练和激励。由于丰田公司的支持和帮助，丰田汽车在美国的代理商数量增加很快，在1965年时拥有384家。丰田汽车独特的销售网使它在美国的销售水平在5年内就剧增到1000家。
今天，丰田汽车独特的销售网使它在美国乃至世界都成为了销售量最大的公司之一。
现在，丰田公司不仅有全世界最庞大、完善的销售网络，而且还创立了经营、售后服务和零配件供应的一体化，以庞大的销售网络让产品与顾客接触、以优质的服务来打消客户的顾虑。例如，1965年，在"光冠"车进入美国市场前，丰田公司建立了384家经销店和能存放200万美元汽车零件的仓库。1976年，丰田公司在美国已有1000家销售、服务一体化的零售店。每家销售店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，从而在售后服务上给丰田汽车的客户提供了保障。
34.责任区制度
所谓"责任区制度"，是丰田汽车的销售模式之一，是在销售网络的基础上发展起来的。丰田公司在所有的特约经销店实行责任区制。对于特约经销店来说，其所处的整个地区都是其营业地区--责任区。责任区制度使得丰田公司在日本整体经济处于最低疲软状态下，依然能够取得40％的市场占有率。
20世纪50年代，丰田公司为了促进销售，建立了"责任区制度"。
这一制度是在销售网络的基础上发展起来的。它的具体表现是，在丰田系统中添加特约经销店，并根据汽车的类型把经销店分为丰田店、小丰田店、花冠牌店等，从而形成庞大的销售网络和推销员队伍，并在此基础上明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。
在丰田汽车销售公司的规章中，对责任区制做了这样的说明："要想每月始终能完成销售定额，就必须牢牢地控制住推销工作的地盘。销售人员所负责的推销地段是责任区，这个责任区是一块可以获得大丰收的土地，如果你把肥硕的果实的种子--利益--撒在上面加以培植的话。"
由于这种强有力的责任区制度，使得丰田公司在日本整体经济处于最疲软状态下，依然能够取得40％的市场占有率。
可以说，责任区制是丰田汽车的销售模式之一。丰田公司在所有的特约经销店实行责任区制。对于特约经销店来说，其所处的整个地区都是其营业地区--责任区。例如，对于东京小丰田经销店来说，整个东京地区都是它的营业地区。
同时，丰田公司还要求特约经销店将其责任进行进一步细分，明确规定出每个经销店下属的营业所负责哪个地区的经销，并进一步规定出每一个销售人员所负责的经销地段。
这种责任区制度能够给丰田的销售带来什么具体功效呢？
首先，责任区制度消除了公司内部的竞争，提高了销售人员的工作效率。因为，丰田公司将经销地段细分给销售人员后，每个销售员都有自己的管辖范围，跑外的时间浪费很少，更容易进行自我评价和自我检查，从而提高了工作效率。
其次，帮助销售人员更加有效地了解市场情况。丰田将经销地段细分给销售人员后，每个销售员在自己的责任区内和各种类型的人、各阶层的人熟悉后，很容易收集到汽车的销售情报，因而也就更容易制定推销和访问计划，加强了对市场的了解，提高了工作的针对性。
再次，可以很好地协助丰田的销售精英了解当地市场情况。在丰田公司，销售精英不但要熟悉地理环境，而且对自己责任区的人口、市场特点、界内的汽车拥有量、丰田汽车在市场上的占有率、丰田汽车登记数、随着季节的变化而出现的能否畅销的前兆、更换车辆的周期、其他公司的动向、推销途径的特点等进行全面了解，而责任区制能很好地帮助他们完成这些任务。
为了更加深入市场，打下扎实的群众基础，丰田公司在责任区域的基础上制定了"责任区访问法"，公司还编写了《责任区访问法》一书。根据书中的要求，责任区销售员要挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理使丰田汽车畅销不衰。下面列举一些书中记载的条例：
1.集体访问，能够通过销售人员的协作发现销售人员在责任区内的工作漏洞。
2.按汽车种类进行的访问，从汽车每年的样式来看，容易判断出推销成功率，容易找出共同的谈话题目。但最主要的是，要把目录等资料准备齐全。
3.根据不同时间、天气进行访问，可以避开在客户的繁忙时间来进行。
4.重点访问"热点"，能针对成交率高的人家进行富有成效的重点访问，但容易形成只顾少数人家的偏向。
5.挨家访问，不漏一户人家，完全掌握负责区内的全部情况，但缺少推销效率。
6."行星式"访问，通过现行拜访被访问的人家的左邻右舍，能够产生一种"邻居买我也买"的连锁反应。
7.按行业访问，能及时了解每个行业是否有购买汽车的需要。
8.按区访问，能建立本公司强有力的势力范围区，判断出其他汽车公司进入"界"内的情况和顾客的动态。但如果只选出一些地段进行访问，会产生只顾某些人家的偏向。
35.丰田定价策略
为了在市场竞争中战胜对手，获得更多的市场空间，丰田公司巧妙利用了价格措施。它有时以低价抢占市场，有时在相当长的一段时期保持相当稳定的价格，以维护品牌的内涵。事实证明，这种灵活的价格策略非常成功，它让丰田在市场竞争中多了一份筹码。
在市场经济重要条件下，任何一种促销手段都离不开价格战略与策略的配合。灵活而正确的价格战略是实现企业整个市场营销目标的基本保证，是对付竞争对手和争取消费者的重要手段。
因此，为了在市场竞争中战胜对手，获得更多的市场空间，丰田公司巧妙利用了价格措施。丰田公司最常用的价格战术是进攻性低价渗透法进入市场，并扩大和维持自己的市场占有率。在1953～1964年和1964～1974年两个阶段的削价潮中，丰田公司以低价优势，有效排挤竞争者，并取得领先的竞争优势。
我们从丰田一贯的销售策略中可以看到，它往往以较低的价格甚至是赔本的价格进入市场，以最快的迅速推出产品，占领最大的市场份额。在此基础上，保持原有市场份额，在产品普遍被接受的情况下，再合理回升价格。因此，每次实施新价格后丰田公司都能获得更大的市场份额。
以丰田凌志牌轿车为例，其之所以能够在世界豪华轿车市场占得一席之地，跟它的低价策略是分不开的。凌志是丰田公司20世纪90年代推出的新品牌。它的定位是豪华轿车，但和它同一市场定位的品牌有福特汽车公司的加长林肯、梅塞德斯·奔驰420SEL、本田公司的本田里程、宝马的BMW735i和大众汽车公司的奥迪A8等。而凌志车是如何在这些强大的对手面前杀开一条血路的呢？凭的就是聪明的价格策略。
丰田公司生产两种凌志车，一种是LS400，定价35000美元，另一种是ES250，价格为21050美元，而同样定位的梅赛德斯·奔驰和宝马车型，定价高达8万美元，分别是凌志两种车型的2.3倍和3.8倍。而且，高价位的梅塞德斯·奔驰和宝马车型在质量上也没能达到消费者预期的需求。因此，凭借高质、低价的优势，凌志几乎席卷了世界豪华轿车市场，在美国面市的第一年，就拥有了90个经销商，销售量为1.6万辆，第二年即达7.3万辆，与宝马花费多年心血取得的成果持平。凌志也因而成为丰田和整个日本汽车业的第一品牌。
当然，丰田公司也并非一味降低价格，到了产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公司公开告诫其他汽车厂家应该停止价格战，并首先着手开始调整并回升价格。
但是不管怎样，丰田汽车的价格终都会保持低于美国同类车的价格，每辆车都有100～400美元的差价。例如，光冠定价在2000美元以下，花冠定价在1800美元以下，比美国车和德国车都低得多，即使价格有所上涨，但相对而言，丰田车系仍然具有价格优势。同时，丰田灵活的价格策略和它在产品品质等其他营销上的策略是相配套的。当价格优势逐渐不明显时，丰田就会水到渠成地转到品质策略上。
