矶田一改以往按时上下班的做法，在日本东京帝国大饭店设立了前线指挥部，率领一批同事进驻里面，同甘共苦，日夜苦战，这时候，矶田已经是65岁的老人了，但他夜以继日地指挥作战，每天只睡3个小时左右。在进驻饭店的两年时间里，矶田患老年消化不良症，经常泻肚子，体重减少了10公斤，他的妻子劝不动他回家休息，只好给服务员一点小费，请他们多多照料矶田。
矶田上任后，发现住友银行的组织机构和日本有些大企业一样，都是沿用明治维新时期建立起来的23个部的平行型。即在权力上平等，在财政上吃大锅饭。结果出现了主次不分、人浮于事、山头林立、互相扯皮、责任不明、争权夺利等现象。他想，组织机构上的弊病不消除，住友银行这部机器的运转就不灵。
矶田一郎经过细致的调查和缜密的思考之后，果断地提出了下述改革方案：
1.建立主次分明的组织机构。即第一线和第二线制。第一线是企业的核心部分，包括业务、营业、国际3个总本部，在一般情况下，它的决定具有指令性。第二线是协助第一线完成任务的机构，包括计划、第一管理、第二管理3个总本部。
2.实行各总本部经济独立核算制，以调动各总本部的积极性。
3.总经理权限下放，6个总本部的部长分别由两名副总经理和4名常委兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是在行使总经理的权力。矶田规定，总本部部长只有批50亿日元以上的权，没有批50亿日元以下的权，本部长只批20亿日元至50亿日元的权，他们之间相互不能越权，出了问题各自负责。
矶田对重大提案的审批手续也作了改革。过去，遇到重大提案，有关干部总是事先向总经理汇报请示，在得到总经理批示或批准后，才敢把提案重新整理好提交常委会或付诸实施。这样做，提案者可以不担风险，责任感不强，而且往返多次，裁决缓慢，常常会坐失良机。矶田改变了原来的做法，要求提案者都把提案直接交各自总本部裁定，必要时才提交常委会讨论。结果，各总本部为了体现在这方面有所作为，展开竞赛，积极审理提案，提案人为使自己的提案确实可行，提交前就深入下层核对事实，征求意见，寻找论据，展开讨论，提高了提案的质量，需提交常委会讨论的提案，因事先已经总本部集体研究，有一定基础，因而也大大方便了常委会的裁定。
矶田凭着他几十年的商场经验，知道设备条件相差无几的两个企业，之所以一个蒸蒸日上，另一个江河日下。其根本原因就在是否善于用人。他说“企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴盛的关键。”所以在改革中，他执行了一套独特的“企业即人”的经营方针。
矶田主张提拔、重用那些富有进取心、敢于冒风险的干部，即使他们工作上有失误，只要不影响到整个公司的决策，就不加以处罚。他十分厌恶那些四平八稳，没有主见，没有行动，只会在背后说长道短的干部，他说“我不非难那些前额受伤的，而是追究那些背后伤人的。”
矶田认为，“用人”这个问题，并不仅仅意味着提拔某一个人，而是意味着调动一切工作人员的积极性，使企业成员的心向着本企业，为在本企业工作而自豪，感到给本企业干活就是为自己干活。1980年，银行内部有好些人主张，由于经济不景气，每年春天在大阪银行总部举行的全体职工、家属参加的运动会可免掉。但矶田力排众议，坚持使每一年的住友运动会都如期召开。上述这些事情虽小，但由于矶田能很好处理，从而加深了员工和公司的感情，提高了矶田个人的威望。
当然，“金无足赤，人无完人，”在住友银行的办公大楼里，人们常可以听见对矶田“态度太严肃”的埋怨声。矶田平时寡言少欢，那严肃的面孔，确实会使人感到害怕。但正是这种严肃认真不留情面的精神，为住友银行赢得了顾客和声誉。
在矶田的管理下，经过3年奋斗，不仅使住友银行呈现出勃勃生机，而且重新登上了“日本银行第一”的宝座。1981年年终决算时，不管是总收入，还是税前利润以及纯利润，住友银行在日本各银行中都居第一位。这在世界金融史上是罕见的。矶田取得如此辉煌的成就，获得“世界最佳银行家”的荣誉，也是十分自然的了。
点评：
1.矶田在对住友银行的管理和改革中，处处表现出积极的进取精神，他的一些做法很值得我们认真分析和借鉴。
2.住友银行是一家规模庞大的银行，任何人皆无能力具体过问所有事情，关键是建立一套能够自我良性运行的组织和制度。矶田的改革方案较好地解决了这一问题，他通过组织机构的调整，经济独立核算制的建立、总经理权限的下放等，建立起了一套完整、有效的企业运营的制度保证。
3.矶田的人才观也体现了他的远见和战略家的魄力。现代商战纷繁复杂、变幻莫测，“常胜将军”只是一个不现实的梦想。一个领导者，如果两眼仅盯住下属工作的成败结果，必然使得下属缩头缩尾，难有大成。“永不犯错的唯一可能，是永不做事。”一个富有进取心的职员，即使偶有失误也应从长计议。矶田的用人之道值得深思。
案例40日本西友公司的正规连锁商品管理
日本西友公司是一家实行正规连锁的综合性大型零售企业，有店铺206座，职工2万人，1991年零售额10949.78亿日元（按当时汇率折合人民币478亿元），在日本零售企业中名列第三位。
西友公司的商品事业本部由658人组成，负责全公司200余个店铺、1万亿日元年销售额商品的采购、开发、进货和销售指导工作。该本部设有商品计划部、业务部、亚洲地区商品部和生产管理部4个综合部门，以及商品开发部、食品部、日用品部、服装部4个综合部门；在每个专业部门中，又设有若干商品部，如食品部中又设有调味品部、糕点部、饮料部、畜产品部、传统食品部、水产部等。依照职能的不同，本部人员分为采购人员（主管进货）、中间管理人员（既管进货也管销售）、店铺指导人员（主管销售）、驻海外人员和部门领导人员等，各司其职、各负其责。
采购人员的职责是：（1）制定半年度的商品计划与季度商品销售计划，并依次采购、进货；（2）向店铺指导人员传达商品计划“商品销售计划以及商品信息：从店铺指导人员处搜集商品信息，以改进进货业务；（4）分析市场动向，从事商品开发性的采购业务。
中间管理人员的职责是：（1）根据部门的商品计划，分析制定并实施所辖营业场所的布局规划；（2）制定投资计划并付诸实施；（3）确定各商店的商品结构方案；（4）发现经营异常的商店并提出改进措施；（5）推广经营好的商店的经验：听取并解决商店提出的要求和问题；（7）剔除不对路的商品；（8）落实促销、销售计划。
店铺指导人员的职责是：（1）把各店的商品计划、商品销售计划具体化，指导商店经理实现这些计划；（2）对商店进行销售业务的指导与培训，对经营状况不好的商店督促并帮助改进，对经营好的商店的经验进行推广普及；（3）向采购人员反馈商店信息及要求。
具体业务部门负责人（如食品部中的水产品部）的职责是：（1）贯彻专业业务部门的方针；（2）确定本部门内的组织结构；（3）制定并实施交易政策；（4）制定和实施商品计划，提出改进商品结构方案；（5）调控商品计划的实施。
专业部门（如食品部）负责人的职责是：（1）贯彻商品事业部的方针；（2）制定部门编制，营业场所规划并加以实施；（3）制定商品结构计划及商品调拨政策并加以实施；（4）制定并实施交易的基本政策；（5）实现采购的低成本和高效率。
西友公司的商品事业部不仅有庞大而严密的组织，而且对该部人员也有严格的资格要求，如采购人员必须担任过店铺经理或商品部长，采购人员和中间管理人员及店铺指导人员要定期轮换，使该部人员都具有丰富的商品知识和销售经验，熟悉商品运行的全过程，以便更好地担任全公司的进货任务。
西友公司在进货业务中，反复强调一个新的概念——调节。西友公司常务董事长、商品事业本部由良洋部长说“进货只是把工厂已经生产出的产品买进，而‘调节’是指向工厂提出产品要求，组织生产适合销售的产品。”这项工作也就是商品开发。目前在西友公司的商品销售中，“调节”商品已占20%左右。
商品开发内容包括：补充本公司不齐全的商品品种；与同行业店铺相比较，增加其他店铺的商品；增加那些利润率高、收益大的商品等等。当然，以上各项都要以适销对路为前提。例如，日本市场上销售的蛋黄酱，过去一直是100克、180克、400克和500克几种规格的包装。西友公司在大量的市场调查中发现，对多数家庭的使用数量来说，400克的偏多，180克的又太少，买两瓶180克的使用适量，但多付一个包装费用。于是，西友公司迅速开发出350克包装的蛋黄酱，使用本公司开发的这种蛋黄酱销量，占全国蛋黄酱总销量的49%，取得了良好的效益。
西友公司在商品开发中，采用两种方式：一种是向生产厂商提出新产品性能、规格要求，同厂商共同开发，按市场要求采购，由厂商承担风险。再一种是由公司独自开发，全部收购，风险自负。目前，公司自行开发的商品销售占总销售额的5.36%。在公司直接销售的海外商品中，自行开发的商品占2.1%。
为了满足遍及全国的连锁店铺销售需要，西友公司建立了11处物流中心，承担本公司以及邻近地区其他店铺的进货、集配和送货任务，其中最大的东京府中物流中心（另有介绍）要供应130个店铺，最小的九州福冈物流中心只为4个店铺送货。这些物流中心都受公司物流部的直接领导，拥有常温、低温储藏设施及运输工具，为本公司连锁店无偿服务，为公司外的店铺送货要收取费用。
通过物流中心向各地店铺发送的商品分为两类：一部分是基本商品，包括日常用品、质优价廉品、畅销商品和节日用品（注：日本各种节日繁多），大约占总数的85%。另一部分是特性商品，如北海道多雪，需防寒及雪上活动用品多，再如一些带有历史、文化、传统特征的商品，以及某些地方性、季节性和习惯用的商品等，大约占总数的15%。
物流中心的进货方式，依商品种类不同而有所区别。如日本的服装制造业有物流功能，可由公司商品事业部直接同厂家签订进货合同，并由厂家向物流中心送货或就近送货到店铺；而食品业没有物流功能，就要通过中间批发商订货与进货。由于日本市场长期处于买方市场状态，物流费用均由生产厂家承担，物流中心送达店铺的商品价格与物流中心进货价格相同，运输费用由供货方（生产厂家或批发商）支付。
日本国土不大，又具有发达的高速公路网络，为物流的畅通创造了有利的条件，位于东京的府中物流中心，用大吨位的集装箱卡车和冷藏车，为各地的分中心送货，除远离日本本土的冲绳外，其他地区当日都可到达。各物流中心为店铺送货，就更加方便及时了。为营业方便起见，运输大都在夜间进行，店铺开门前将商品送到。
以大批量进货降低进价从而增加销售利润，是连锁经营取得效益的重要原因之一。不同商品的利润不同，价格构成也不一样，下面仅从西友公司经营的商品中试举两例：
T恤衫零售价格的构成是：如由生产厂家承担开发费用和风险，生产成本占35%，分货、送货、库存、广告等费用占30%，零售毛利占35%；如西友公司承担开发风险，则零售毛利可达40%。
酱菜罐头，如生产厂家希望零售价100日元，一般店铺通过两级批发商进货，则第一批发环节从生产厂家以62日元价格买进1000箱，再以300箱为批发起点，以70日元价格卖给第二批发环节，零售商最后以10箱为批发起点，按75日元价格进货，100日元售出，毛利率25%。西友公司经营规模最大，进货量以万箱计算，可从生产厂家处再压低进货价格，以57—58日元的价格进货，从而获得高的零售利润，或以低于100日元的价格零售，达到占领市场的目的。
西友公司府中物流中心简况：
西友公司是一家实行正规公司连锁形式大型零售企业，在全国设有11个物流中心。位于东京市都的府中物流中心，是其中最大的一个。
一、设施及规模
府中物流中心建于1969年12月，总占地面积为65000平方米，其中建筑面积为31060平方米。在建筑面积中，分货场17800平方米，集货场4950平方米，自动仓库1380平方米，冷库3000平方米，福利保健设施1670平方米，办公设施2260平方米。
二、人员构成
府中物流中心共有职员1266人，其中西友公司职员366人，从当地招聘的临时工（称为委托职员）900人。这些人员分别从事物流中心的管理、事务、定时事务、操作和运输司机等工作。中心从事管理工作的人员23人，全部由西友公司职员承担。运输司机工作全由委托职员承担。其他各项工作由两种职员共同承担。
三、搬运货及运输设备
为达到便于操作和减轻劳动强度，既能多使用工资低廉的女性职工，又能提高劳动率的目的，物流中心内备有升降机69台，小型手扶轻便搬车36000台。这种搬运车在向商店配送货时，可作为存放货物的货架直接推入运输车，有用时可折叠存放、非常方便。
为确保物流工作顺利进行，物流中心与15个运输公司签订用车合同，共使用各种类型车446辆，其中常温车203辆，低温车243辆。
四、经营规模
府中物流中心每天经营的商品量约117万箱，若堆积起来，相当于富士山高度的12倍。将这大量的商品准确、及时地配送到各订货商店，要靠强有力的运输系统来完成。物流中心每天出动1000台次恒温车运输，运输行驶路程约8.5万公里，相当于围绕地球2周的距离。
五、商品出入库系统
商品从进货处运来后，有关人员要对商品、商品规格、数量、品种等进行确认、验货，然后利用电脑操作，控制商品的出入库。如：利用电脑自动寻找仓库中存放各类商品的最佳空位，再利用自动传送功能将商品送到空位存放。商品出库时，按商店的订货单在自动仓库进行自动装货、出货。
为了保证稳定地向商店供应商品，物流中心保持一定数量的库存，数量与商店预定进货数量相等，约为13万箱。
六、细分货系统
