上述几个方面体现了3M公司宽松、民主、和谐的企业创新精神，也是该公司在国际市场的激烈竞争中立于不败之地的根本。
点评：
新产品的研究与开发，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要方面。通过购买专利等手段，从企业之外引入新产品，固然也是一种办法，但是却需面对很大的不确定性、支付较高的费用，且不一定完全适合企业的发展目标和自身条件。因此，在企业内部培育创新的火花是更为可靠和宝贵的做法，这是3M公司的高明之处。但创新活动不能是权宜之计，而应做为企业的长期发展战略的一部分，因此，应从组织上、制度上予以保证，并形成一种经营风格，成为企业文化的一部分。3M公司出色地做到了这些，它的成功也就不足为奇了。
案例43吉伦哈马和他的卡尔马模式
1971年，年仅36岁的皮尔·吉伦哈马获选为瑞典最大的汽车制造厂——富豪汽车公司（也译为沃尔沃汽车公司）的总经理。在他的领导下，富豪公司脱胎换骨，向着综合化的企业集团方向快速发展，并在100多个国家建立了销售点和雇佣工人。特别有影响的是，吉伦哈马在企业扩展过程中兴建的、被称为“卡尔马模式”的新型工厂，已经成为世界企业界纷纷议论和研究的热门课题。
吉伦哈马非工业家出身，他曾在纽约当过律师，后又接替父亲成为瑞典最大的保险公司的首脑，并表现出了他杰出的经营管理才能。吉伦哈马走马上任后，很快宣布要对该公司进行彻底改造，要实行一些使全球性生产方式变化的革新措施。不少人对此嗤之以鼻，说他口出狂言。吉伦哈马却成竹在胸。上任以后他首先对公司作了一番全面考察，很快发现工业体系受到劳资问题的严重困扰。在工厂里，工人的工作时间越来越短，工资越来越高，但是他们的工作并未表现出热情，反而有一种令人担忧的厌倦情绪，好像工作条件改善越多，工作越没有热情和效率。吉伦哈马找到了改革的突破口，他决心要让工人的热情迸发出来，让企业重新焕发出活力。
吉伦哈马改革的思路是从对现代化的生产作剖析开始的。以汽车装配为例，一百多年来，亨利·福特所创立的装配线，经工程师们不断改善，已成为世界上最有效率的生产方式，可是机械化的操作使人陷于麻木状态，长年累月地工作积极性自然不高。虽然富豪公司作过一些努力，如在哥德堡市附近设计、建造的现代化工厂，就是从工作的舒适和安全角度设想的，但是工人依然常因小故而擅自罢工、旷工现象日益普遍，工厂每年的流动率在半数以上。吉伦哈马感慨地回想20年代末期公司刚开业时的情景，那时工人热心于工作，而且像手艺工匠那样全体紧密配合在一起工作。吉伦哈马设想，如果把现代化装配线的成本效率与旧式工厂中那种精诚合作的精神结合起来，是否可以改变工厂现有的状态呢？于是，一种全新工厂模式一一卡尔马模式，应运而生。
在卡尔马厂内，设有几十个小工厂，每个小厂人手都相当于一个旧式工场的人数。以10至25人为一组负责一个工作站。一组工人只要能在指定时间内（通常是20至30分钟）把指定数目的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，那么组内的其他一切工作均可自主选作，包括工人可以自由地转换不同的工种，这种方式再加上行动装置和电脑控制，使汽车装配成了一件轻而易举的事。1984年2月8日，《富豪”第一辆164型汽车以空壳形式进厂，出厂时便成为一辆完整的汽车。这样，即降低了成本，又避免了人为的忙乱和阻塞现象，减轻了工人的劳动强度。而且工人劳动感到心情舒畅。
对小工厂的形式他解释道：电脑技术的运用显示大工厂优越性的时代一去不复返了，未来是小工厂的天下，因为小工厂操作灵活，能够在一夜之间把生产线改变。事实证明，卡尔马厂代表了未来发展的趋势。1984年2月，一项权威性研究报告为吉伦哈马提供了无数令人兴奋的统计数字：卡尔马厂制造一辆汽车所需的人力和时间节省了40%；生产工人的流动率降至5%，白领职员的流动率更降至零；在检验站查出有问题的数目减少了39%；卡尔马厂装配一辆汽车的成本比别的厂低25%。根据调查，工人们大多欢迎这种小组制度。吉伦哈马的改革给公司带来活力，公司利润逐步上升，裁员现象、工人流动现象极为少见。这一试验使卡尔马厂建厂以来从未发生过罢工，资方也只开除过一个工人，工会在瑞典虽然势力强大，但却一直都和资方合作致力于改善这项制度。
吉伦哈马在总结卡尔马厂的经验时说：当初在开办卡尔马厂时，有人指责这个计划行不通，是奢侈浪费。他反驳道：使工人觉得工作更有意义的措施绝不是奢侈的行为，而是一种必要的措施。他说：认为自动化使工人变成行尸走肉的说法荒谬不堪。相反，机器越先进、复杂，工人越需要有高度主动的精神，否则技术问题还要请专家解决，造成不必要的时间的浪费和资金的损失。
有关卡尔马厂的研究报告公布之后，引起世界各国企业界的关注，许多国家和地区的工商企业管理与研究人员都前来参观。卡尔马模式不仅成了富豪公司的建厂准则，而且一些国外企业也加以效仿。卡尔马厂有许多技术和工序已取得专利，向该厂供应原料的厂商也取得其特许权。
富豪公司如今已突破只经营汽车制造的局限，向着多种经营的综合性公司发展。公司已参与开发北海石油。并生产约1500种罐头制品。
吉伦哈马还雄心勃勃地拟定重整欧洲工业的计划，即与菲利浦、快意等西欧一些大公司领导人组成一个非正式委员会，旨在制订可激发旧大陆创新精神和经济进步的全欧性具体计划。他还酝酿筹建一所泛欧大学，以统一目前的欧洲各国无谓地重复进行的研究计划。富豪公司虽然是瑞典最大的汽车制造公司，但在欧洲还算规模最小的，因此一些墨守成规的人以及他的商业对手对他加以冷嘲热讽。可是吉伦哈马却充满信心。
点评：
早在泰勒于本世纪初推行科学管理时，就有不少人指责他的科学管理虽然提高了工作效率，但把工人视为简单的操作机器，违背人的天性。由此，还曾举办过大规模的听证会。如果说，以提高工作效率为目的的科学管理在本世纪初的讨论必然占据绝对优势，那么，当我们在科学技术获得巨大发展的今天，在我们翘待21世纪的企业管理中“人”的问题时，不得不进行一番深层的思考。
马克思和古典哲学家曾深刻地批判过“劳动的异化”问题，但在过去由于物质条件的不充分，人们不得不牺牲自由以换取物质生活条件。随着社会的进步，人们愈来愈倾向于“还劳动一个本来的面目”，人们越来越重视有乐趣体现生命意义的工作，而不再留连为求生存而进行的工作。企业经营者必须认识这一个日趋现实的问题。
传统的科学管理固然提高了劳动效率，但由于工人们年复一年地重复同样的工作，极易产生厌烦心理。随着自动装置和电脑技术的发展，丰富多样的工作形式变为可能。吉伦哈马创造的卡尔马厂进行了极为有益的尝试。愿更多的企业家重视这一问题。
案例44变化惊人的爱森纳赫汽车厂
年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆50年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作。平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂。1840名员工每年可生产16万辆现代化的可赛牌汽车。平均每人每年生产近72辆。
这就是6.5亿美元的新投资，结合西德的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。
伦敦经济情报局（EIU）已连续第二年将爱森纳赫厂列为欧洲生产效率最高的汽车厂，第二位是意大利麦尔非的菲亚特装配厂。它们平均每个人每年生产63.3辆汽车，前者比后者的生产效率高了10.69%。由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国筹建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高25%。欧宝公司的董事长赫尔曼说：“如果我们在爱森纳赫厂干得并不出色，我想通用公司是不会这样做的。”同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其他工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30%左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时又已经比1995年时18—20小时要少得多。
爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车，爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80%的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。
爱森纳赫厂在生产技术上与其他欧宝公司的工厂相比倒是并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其他则毫无新奇之处。但就是这项水基面漆技术，给爱森纳赫厂带来了不少麻烦。由于这项新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车的总体出现混乱。所以必须在各家厂商那里将新技术进行严格检测并确认合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有做好，导致爱森纳赫厂的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在新建的4座工厂里应用它了。
爱森纳赫采用的是通用公司称之为网络式的生产方式，与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下。会给工艺流程带来不同凡响的效果。
爱森纳赫厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的，在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。
爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的“不断改进”的原则。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。
爱森纳赫厂的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。
比如说，爱森纳赫厂从CAMI得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验的人，因此约有1200名工人是从原来的老爱森纳赫厂（瓦特堡厂）来的。而CAMI原来没有这么做，它招的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使爱森纳赫大为受益。由于过去长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打个比方，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件，因为过去就常买不着零件。所以这是一项很大的增益。爱森纳赫厂的工人工作积极主动性比较强，其缺勤率仅为3%，而其他欧宝工厂则为5%。
爱森纳赫的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。
在这种情况下，爱森纳赫厂建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，爱森纳赫通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。谈到这个前后发生过巨变的工厂，爱森纳赫厂的总经理自信地说：“我们还将设计新的车型，明天会比今天更好。”
点评：
爱森纳赫厂前后发生的变化说明了如下几个问题：
1.汽车工业是需要大量投资的行业，这也是爱森纳赫前后发生巨变的前提。
2.汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱，这从爱森纳赫厂与其他汽车厂的各项指标对比中，可以得到证明。
