1.进入90年代，日本的泡沬经济破灭之后，日本经济各部门遭到了重大打击。最近几年，其中某些部门由于种种原因，率先走出了低谷。日本的汽车业更是拜日元汇率不断走低之赐，业绩的回升较其他行业为快。应该说：本田汽车公司的复苏是在此种大背景下发生的。
2.本田宗一郎是位精益求精的工程师，他对技术的痴迷几乎到了一种迷信的地步。正是因为这种“技术第一”的理念，才创造了“技术的本田”这样的神话。然而也正是过分地崇拜技术而忽视了它所赖以生长的环境，这才造成了本田渐渐脱离了市场和顾客去发展技术的倾向，当然，这也正是新任总裁信弘川本所要解决的问题，即把“技术的本田”改造成为“市场的本田”或者“市场和技术的本田”。
案例47立石电机公司的管理方法
立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业，它生产的可编程器，被广泛应用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。
名躁一时的“生产者体制”，就是由立石电机公司提出的。依靠这种经营体制，立石电机公司踏上了腾飞之路。在70年代石油危机后，立石电机公司又毅然废除了“生产者体制”，但公司却取得了更大的发展，其中奥妙是值得人们仔细体味的。
立石一真出生于1900年。这个时期正是人类历史上变化最剧烈、发展最神速的时代，立石曾风趣地说“上帝让我与20世纪一同来临，就是要我去做出一番事业的。”
本着这个信念，立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣。在报考大学时，日本青年人多愿选择冶金、造船、建筑、医药以及文学等传统专业，可立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业。他从欧美发达工业国的发展史中得到启示：现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮，离开了电，这艘巨轮必将搁浅。
在熊本大学电气工程系，年轻的立石发奋苦读，不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭，成为兵库水电厂最年轻的工程师。但一年后，立石辞掉了这家国营发电厂的工作，跑到一家私营电气制造公司工作。立石所以放弃薪金丰厚、工作稳定的国营企业而转入风险极大的私营企业，是因为他看到日本当时仅将电气应用局限于照明简单应用上，对新型民用产品很少有人问津。他决心制造出更多、更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展。
1929年，美国纽约股票市场崩溃，其冲击波也波及到日本，整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期。成千上万的员工被解雇，立石也是其中一员。从人人称赞的青年俊才落魄到流浪街头的失业者，立石的心灵蒙受了极大的打击。他暗下决心，一定要闯出一番事业来证明自己的价值。
靠手头仅有的积蓄，立石租赁了一家小工厂，开始生产面向家庭的电气产品。他开发出了电动磨刀机、食品搅拌机等小家电，但市场销路平平，对普通家庭来说，家用电器是不切实际的超前消费。
立石再次把目光转回到工业电气领域。一个偶然的机会，他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰。由于曝光速度通常在几十分之一秒内，靠手动快门显然无法精确掌握曝光时间，经常造成曝光过度或不足问题。这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发：用高速度的电流来精确地控制曝光时间。
利用感应继电器为核心部件，立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器。产品虽然成功地问世了，但此时的立石已经穷困潦倒，根本没有资金投入批量生产。无奈之下，他不得不求助于大日X光公司，接受了该公司全部苛刻条件，才使X光曝光定时器得以投产。不过，该产品绝大部分利润都进入了大日本X光公司的腰包，立石只能分食残羹。
虽然这是一次吃亏的合作，但立石却获得了喘气之机，他可以不必再为衣食琐事四处奔走，静下心来专心致志地从事新产品开发。在1934年初，他研制成功了感应式保护继电器。这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件，它给立石的小企业带来了更广阔的市场、全新的发展机遇，就连老天也助了锲而不舍的立石一臂之力。
1934年底，一场台风袭击了日本西部海岸，那里云集着日本众多企业，造成了巨大的损失。为恢复生产，各厂家急需大批感应式保护继电器。一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来，要求修理和订购继电器的订单堆积如山。立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司，自己专心从事继电器制造业务。定时器是立石制造的最后一项专用产品，从此以后，他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上。
台风虽然过去了，但30年代的日本却掀起了工业革命的新“台风”。飞速发展的工业化进程，使得通用电气零部件的销路大开。立石把生产规模一扩再扩，到1937年，他已拥有3家大工厂，并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构。
第二次世界大战中，立石也卷入了军工产品生产商之列，他曾为日本空军制造过风门开关，也转包过著名军工业三菱重工公司的大批军用品生产任务。不过，对立石未来发展产生重要影响的事件，当属为东京大学研制微动开关。微动开关也称精密开关，是当今工业生产中最重要的部件之一。1941年，东京大学邀请立石为其研制微动开关，借助东京大学提供的经费，立石在3年中制造出300个微动开关。尽管当时微动开关尚未普及，但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔。
战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽，可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损。只要有电就有电气产品的用武之地，电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了。
经济复兴工作的全面展开，很快造成了流浅船大的矛盾，老企业生产能力日渐恢复，新企业不断涌现，造成了日本电力供应紧张的局面。为控制电力需求的增长，日本政府向工业界征购限流器，立石抓住这个机会，在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司，全力投入到限流器制造中。
朝鲜战争的爆发，给立石电气制造公司带来了新的发展机会。美国放宽了对日本经济的限制，使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代。一时间，继电器、微动开关等电气部件的需求量急增，1953年立石电气制造公司的员工数比1949年翻了一番。
欣欣向荣的立石电气制造公司并没有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手头工作，亲赴美国进行考察。他称“美国的今天就是日本的明天”考察可以帮助公司明确发展方向。
在美国，给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度，几乎任何一家工厂都拥有自己的自动生产线，既降低了产品成本，提高了产品质量稳定性，又简化了生产管理。他确信日本工业界也必将走上生产自动化的发展之路。为此，立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大改革。
工业自动化程度越高，对电气部件的需求量越大，这对立石电气制造公司来说是件好事。但工业自动化的提高，也要求电气部件更加精密、更加专业化，以往的那种通用性部件显然已经不适合不同行业的不同要求，这对立石电气制造公司来说又是件难事。为解决这一矛盾，立石提出了著名的“生产者体制”理论。
立石认为未来的电气产品更新换代速度越来越快，企业的经营重点应从“面向生产”转为“面向市场”以前的总公司集权管理的“决策者体制”显然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给客户要求最敏感的生产销售第一线部门，实行“生产者体制”的分权管理方式，才能紧紧跟上市场发展，始终立于不败之地。
实行“生产者体制”后，立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司的经理，由他们根据市场变化，及时投产新产品，招募新的专业人员。从此，立石电气制造公司令人眼花缭乱地连续推出新产品，如无触点开关、应用于医学及生物学领域的应力计、综合售货机以及多种控制设备。到1967年，公司的年产值创下了8年增长10倍的记录，达到100亿日元。一年后，公司更名为立石电机公司。同时，公司还定下了雄心勃勃的5年奋斗目标，声称要在1974年使产值达到1000亿日元。
1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。这个资源贫乏的岛国，出现了自“二战”以来最严重的经济衰退。各企业纷纷压缩规模，削减开支，以求度过难关。
在“生产者体制”指导下，立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多，所以受到很大冲击。在1974年，公司不仅没有达到1000亿元的生产值的目标，反而在1975年和1976年连续造成亏损赤字。为扭转颓势，立石电机公司顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控。另外，立石电机公司对产品发展方向再次做出重大调整，一反五六十年代那种分门别类、各成一体的做法，重新以开发通用性电气部件为主。但这绝不是简单的轮回，而是螺旋式上升。新的通用电气部件，采用了自动控制技术，安装有程序控制器，可根据各种具体用途进行编程处理，提高了产品的专用性。
可编程系列控制器被工业界称为“万金油”，很快成为新一代工业自动化的核心部件。立石电机公司也就此走出了低谷，在1978年实现产值1010亿日元，虽然比原计划推迟了4年才达到这一目标，但却使立石电机公司对未来的前途更加充满了信心。
80年代世界经济仍处于低谷状态，日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的日元升值难题。可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展，在1988年产值高达3150亿日元。这正是立石电机公司在70年代果断调整经营体制和产品发展方向的结果。
由于从制造适用范围狭窄的专用控制电气部件转入生产通用性极强的可编程控制部件，立石电机公司的产品成本总体上呈下降之势，客户范围却呈增加之势。许多日本企业在日元升值之后，为继续保持产品价格优势，下决心提高生产自动化程度，这使得立石电机公司的产品在国内拥有了不断扩大的市场，与此同时，立石电机公司利用日元升值之机，大量从中国台湾和韩国进口廉价电气零件，然后将它们组装成可编程控制器在国内外市场销售，牟取巨额利润。价格便宜的可编程控制器，也成为欧美企业提高生产自动化的首选产品。
就这样，在世界经济衰退这一特殊背景下，立石电机公司借助日元升值这一特殊情况，以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品，取得了令人难以置信的特殊业绩。
讨论：
1.立石提出一句有名的口号“美国的今天就是日本的明天。”现在几乎成为日本企业为之奋斗的目标，日本会成为第二个美国吗？试分析立石公司与美国典型公司的不同之处。
2.立石提出了“生产者体制”理论并应用于公司管理，使公司腾飞，但为何后来立石又放弃这种管理方法？试从金融、组织结构方面分析。
3.日元升值，为何没有给立石公司的发展带来障碍，反而推动它的发展？为何别的日本企业做不到？试从国际经营、公司战略等方面说明。
案例48百年老店慧眼识珠
近代著名思想家魏源曾经说过“用人者，用人之长，避人之短。不知人之短，知人之长，不知人长中之长，则不可以用人，不可以教人”
创造性的人事决策与魏源的用人思想是一致的。所谓创造性的人事决策，就是用创造性的思维方式来判断、识别人，也就是对不同对象都要找出他身上的特长，包括生理和智能方面的。用创造性思维判断、识别人，对人形成概念，其根本目的是为了开发企业内部所有成员的创造力，调动人的积极性，以取得最大的工作效率和经济效益。
美国著名的百年老店西尔斯公司老板布伦南就是一位知人善任，慧眼识珠的人。
在美国，人们去各地购物时，引人注目的首先是门面富丽堂皇的西尔斯百货公司。这家百年老店在美国享有盛誉，它以遍布城乡的网点，以及琳琅满目的商品著称。而在购物者之间流传着一句话“你可以在西尔斯买到一切”
这家号称美国最大的零售商店自1983年以来一直没有起色，相反呈现滑坡趋势。这固然由于百货零售行业竞争对手的崛起和美国经济的不景气，但重要的是西尔斯本身经营管理和销售策略的不善，到1992年，西尔斯已濒临绝境。西尔斯的董事长是爱德华·布伦南，在西尔斯已工作36年。近10多年来，他一直掌管公司大权，他曾为公司的发展壮大做过巨大贡献，面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状况每况愈下的局面布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于1985年毅然决定亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战，压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地解雇，但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。
自己的衰暮和西尔斯公司面临的严峻现实，使布伦南不得不重新思考。他认为自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略都不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风。
布伦南不愧是有过人胆识的人，不仅独具慧眼，善于发现人才，而且敢于根据其专长予以重用。1992年，他在一片反对声中任用阿瑟·马丁·内斯，并委以全权。仅仅一年，公司即扭亏为盈，马丁·内斯上任头9个月，公司即由亏损变为盈利4.14美元，公司股票连连升值。布伦南知人善任的结果，其可谓立竿见影。名不见经传的马丁·内斯何以有这么大的能力，扭转乾坤救了西尔斯。
马丁·内斯的父亲是纽约贫民区的一家水产批发商，祖籍是爱尔兰人。马丁·内斯从小就在父亲的店中帮忙打理生意。每天凌晨4时，小马丁·内斯就强忍疲倦，穿上水鞋和父亲去采购鲜活水产，然后到集市上批发，直到很晚才收工。然而，每当回忆起这段艰苦生活时，马丁·内斯眼中闪烁着光彩。正是那段生活培养了他面对困难不屈不挠、勤奋克己的品质和对市场销售走势的敏感嗅觉，这使他日后能从数字中嗅出市场喜欢蛋糕还是中档妇女时装。
