I960年，吉列公司经过长期的精心研制和试验，推出了“超级蓝光”碳钢刀片。这种刀片外型美观，质地优良且富有弹性，较传统的普通刀片的品质有很大提高。因此，“超级蓝光”进入市场后，大受消费者的欢迎。美国的男性公民都以拥有一把装有“超级蓝光”的吉列剃须刀为荣。于是，“超级蓝光”碳钢刀片成了美国乃至世界市场上最受欢迎的剃须刀片。
吉列的决策者们为此欣喜若狂。他们认为，在未来的几年内，“超级蓝光”就是一座“聚宝盆”，里面“印制”大把大把的美钞。
“超级蓝光”确实不负众望，其销售额不断上升，市场份额已占有美国剃须刀片市场的70%，其他任何一家刀片公司都无法望其项背。所有这一切更坚定了吉列对“超级蓝光”的期望。
然而，市场的变化是无情的，表面繁荣的背后隐藏着巨大的危机。1961年，在剃须刀片的制造工艺领域内出现了一场划时代意义的革命。这一年，英国威尔逊公司在世界上第一次采用不锈钢材料制造剃须刀片获得成功，推出了人类有史以来第一把不锈钢刀片。这种不锈钢刀片有很多突出的优点，极富弹性，不易折断，重量轻等，它最重要的一点就是成本低廉，而且又可连续使用多次。
威尔逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年初把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上名声鹊起，很多吉列忠实的消费者也开始把目光从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报，显然，不锈钢刀片市场份额的继续扩大严重影响了吉列的市场地位。
此时，吉列有两种选择：第一，立即推出自己的不锈钢刀片，这样就可以利用公司已有的市场，并且用不着花费太多的广告促销费用，但会对“超级蓝光”的市场造成强烈冲击，甚至放弃“超级蓝光”，因而需要很大的决心和勇气。第二，对不锈钢刀片不予理会，调动一切手段，加强对“超级蓝光”的促销，以保住甚至扩大自己的市场份额。这样做对吉列来说，可谓轻车熟路。但意味着吉列在不锈钢刀片市场上有可能陷入被动。
吉列的决策者经过分析，认为“超级蓝光”碳钢刀片与不锈钢刀片相比，存在两方面的突出优势：其一，“超级蓝光”质量优异，并且很稳定，而不锈钢刀片刚刚面世，质量水平不够稳定；其二，不锈钢刀片的目标消费者主要是中等水平或低等水平的消费者，而“超级蓝光”面向高收入者。
在经过这番分析后，他们认定，从长远来看，“超级蓝光”碳钢刀片与不锈钢刀片井水不犯河水，因此，不用杞人忧天。于是，他们全力采用第二种方案的决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固“超级蓝光”的地位。
然而，事实证明，这是一个极端错误的决定。经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者通常就会选择不锈钢刀片，而不一定去追求高贵的“超级蓝光”。而不锈钢刀片最佳使用次数均在15次以上，由此可见，不锈钢刀片的推广，将碳钢刀片的大部分顾客抢夺过去。
创造性思维理论要求每一个企业经营者在开放的世界市场里，要有开放的思维，产品和技术的创新不能停留在某一阶段，因为产品和技术创新是没有止境的，如果跟不上市场的需要，就会落伍，而要想在市场上占有一席之地，必须有超前的技术，超前的思维，不能满足于某一种产品、某一项技术的应用给我们带来的目前利益。令人费解的是，喜欢创新的吉列公司在“超级蓝光”大受欢迎时，没有及时去开发新产品，而当别人的新产品面世后，却显得如此保守，迟迟不能接受新的产品。在吉列公司的决策作出后不久，事态的发展急转直下，令吉列公司的决策者瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上有如风卷残云。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大肆宣扬不锈钢刀片经久耐用，物美价廉。在强大的促销攻势下，吉列公司的忠实消费者纷纷“叛离”，投入不锈钢刀片的怀抱。吉列公司的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降到有史以来的最低点。
至此，吉列公司的决策者才认识到问题的严重性，后悔没有认识到不锈钢刀片有如此巨大的魅力。于是吉列公司急速动员公司的各级力量，于1963年秋天才向市场推出自己的不锈钢刀片。
然而，亡羊补牢，却为时已晚！吉列公司推出不锈钢刀片比其对手精锐公司和安全剃刀公司晚了整整6个月。但就是这6个月，吉列公司失去了进入市场的最宝贵的时机。1963年和1964年，吉列公司的市场占有率从原来的70%降至55%，利润下降了一成多。
如今，30年过去了。在这期间，世界剃须刀市场龙争虎斗，几经沉浮，虽然吉列最终还是牢牢占据市场的霸主地位，但是，那段痛苦的教训却是铭心刻骨的。
点评：
在瞬息万变的世界市场上，企业要想长期生存和发展，必须运用技术、创新思维等特点，不断设计出适应市场需要的产品，尤其在自己的某一产品牢牢占据市场的时候，创新是永无止境的，以“不变应万变”的经营策略是行不通的，必须善于不断发现良机，及时调整自己的经营策略，吉列公司的教训正是说明了这一道理。
案例14王安电脑公司功败垂成
1945年，中国大陆硝烟弥漫之际，年轻的上海交通大学的高材生——王安离别故土，远渡重洋，赴美深造。在世界闻名的哈佛大学中，他如饥似渴地吸取自己成长的养分。
1948年，王安获得应用物理学博士学位，进入哈佛大学计算机实验室，研究电脑的设计和应用。在这里他发明了“磁性脉冲控制仪”，虽然只是一种初级计算机组件，但它使电脑体积大为缩小，为后来微型电脑的发展奠定了基础。许多著名的大公司都向他伸出“求才之手”。然而王安有自己的理想，他说“我不想替哪家公司干活，我一是珍视独立性……我根本不想到IBM公司、休斯飞机制造公司、雷明德、兰德公司或任何一家电子公司去工作，也不特别想到其他学术研究中心去谋个职务，我真正想干的是自己的创业”。
1951年，王安把自己发明的“磁性记忆图”专利权卖给国际商业机械公司，得到50万美元。
在波士顿南郊，他以此为资本建立了一个属于自己的实验室，主要创造办公室使用的电脑设备。资本微薄，没有订单，没有合约，没有助手。他从实验室借来一本实验室名录，按图索骥，不厌其烦地以邮寄、宣传品和打电话方式，一个一个地推销他发明的记忆磁芯，当年获利1.5万美元。
1955年，王安创造王安电脑有限公司，开始时，生意平淡，有惊无险。王安以其特有的耐心度过了难以煎熬的10年。
1967年，王安公司才在同行激烈竞争中站稳脚跟，在不少方面处于领先地位。他成为手握5000万美元的富翁，王安公司也被评为当时美国成长率最高、最具潜力的少数精英公司之一。
1976年，王安在波士顿北部的洛维尔小镇购置了80余亩土地，耗资数千万美元，建起王安公司总部。
80年代中期，王安公司冲上事业的巅峰。分公司遍布103个国家，员工3万人，总营业额23亿美元。
1984年，王安获得美国电子协会颁发的最高成功奖，他本人因创建“麻省奇迹”而被载入史册，成为第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家，与发明电话的贝尔，发明电灯的爱迪生齐名。在自由女神100周年纪念时，美国总统里根亲手授予他自由勋章，以表彰他对美国科学发展的杰出贡献。
王安实现了他“最忌讳平凡”的誓言。
80年代中期是王安公司鼎盛时期，然后，它未能摆脱“盛极而衰”的宿命。
1985年第四季度，王安公司出现了10年来的第一次亏损，利润剧减，使王安进行了10年来的第一次裁员，一向鋳躇满志的王安公司职员聚然感到生存危机。
1989年是各国电脑界深感恐惧的一年，王安公司也不例外，营业额减少4000万美元，支出却增加了2亿美元，公司股票从1983年的40美元降至6美元。
盲目固执，优柔寡断是王安公司失败的主要原因。当时，根据用户需求，其他厂商纷纷推出与IBM相容的电脑，可王安固执己见，坚持生产与IBM不相容的电脑，引起客户的反感与不满。当电脑界把降低成本作为其发展的必要手段时，王安思考再三，拖延数年，始终没有下决心开发新产品，而时机一旦延误就难以夺回由此造成的市场占有率的损失。同时，近亲繁殖、人才流失也是王安公司惨败的一个重要原因。王安本想让其长子王菲德接任父职，继承父业，可王菲德不仅不熟悉公司的内部情况，缺乏经营素质而且刚愎自用，表现令人失望，使得公司决策层矛盾四起。管理模式也出现了裂变，原来简化的体制趋于臃肿，人员膨胀，公司运转的灵活性受到影响。原来以绩论职变成一纸空文，诸多王安亲信居于要职，离心倾向加剧，原来灵活体制趋于僵化，科研部门的研究成果无法面世，等等。
1989年8月，王安公司出现了令人震惊的奇事，股东联名控告王安父子营私舞弊。已身患重病的王安出于无奈，撤掉了儿子王菲德的公司总裁职务，公司元气大伤。他以年薪水100万美元的高薪聘请了经营老手爱德华·米勒出任总裁。
米勒在王安病榻前，握着面显迷茫而执着老人之手，坚定而自信地说我将使我的年薪成为理所当然的收入”。
王安这位公司奠基人终于闭上了双眼。
米勒赴任后，王安公司有所转机，仅一年时间，公司债务额由5.75亿元降至1200美元。但米勒毕竟是电脑行业的新手，治政理财无方，对产品开发一无所知，公司债务虽一时得到缓解，而作为公司生命线底蕴的新产品却始终不能面世。1990年公司利润大幅度下降，公司股票再降至3.75美元。
竞争者犹如闻腥之猫，纷纷出动。1990年2月GEC以最低价格买下了王安公司海外租赁融资机构。3月，法国一家公司吞并了王安公司的分公司。
1990年8月，王安公司被迫向法院提出破产保护申请，向社会公开承认了公司的崩溃之局。一代华人精英在美国经过艰辛创造出来的世界知名公司就这样寿终正寝，实在令人扼腕。
点评：
在现代化大生产的经济社会，产品的更新换代对企业生存发展起到越来越重要的作用，企业之间的竞争就是技术和产品之间的竞争，改变产品性能，提高产品质量，降低产品成本，使产品更具竞争力，利用创造性思维来改善企业产品、技术开发的结构，使产品不断创新，才使企业立于不败之地。世界上任何一家大企业，即使某一段时间利用的技术再先进，产品在市场上独领风骚，如果仅仅满足现状，不去变革创新，企业最终的命运就像王安公司的命运一样，逃脱不了被淘汰的命运。
王安虽然知道企业的生命力在于发现需求、满足需求、顺应潮流、变革创新，但随着事业的发展，王安的创新意识逐步弱化，越来越固步自封、判断迟钝、不再时刻关注下一代新产品，认为他的产品永远是技术之巅。
现代西方企业早已将所有权与经营权分离，股东已退出第二线，由职业经理经营企业，职业经理无论是否拥有股份，他都有操作资本的绝对权力。令人遗憾的是，在美国出世、壮大的王安公司却选择了传统的早已被西方人摒弃的家庭化管理模式，将没有经营才能的儿子推上总裁宝座，任人唯亲，结果，一个好端端的企业葬送在王安父子手中，真乃成也萧何，败也萧何！
