——北京君联资本顾问管理有限公司
在中国，有这样一家恪守创业投资本质，坚持“富而有道”的投资公司，这就是君联资本（原联想投资）。他们大胆思考，谨慎行事；顺势而为，但不随波逐流。
君联资本是国内第一批按市场化运作成立的创投公司，“事为先人为重”的投资哲学、系统化的投资策略、积极主动的增值服务使其走过了初创期的艰难摸索阶段，经历了2008年金融危机的洗礼，稳步前行，成为今天中国创业投资界的典范和榜样。
君联资本与联想系
君联资本的前身——联想投资是联想控股旗下独立的专业创业投资公司。
2000年，联想控股刚刚完成了联想集团与神州数码的分拆。在两家专注于IT领域的子公司各自踏上征程，去成就各自新的辉煌之时，联想的创始人柳传志开始思考大联想的未来。
这一系列的思索在2001年4月30日揭晓。那一天，由联想控股常务副总裁朱立南率领的联想投资有限公司在北京低调挂牌，联想控股全额出资的3500万美元作为第一期基金。至今存留在公司档案里的成立仪式纪念照上，不过区区三十余人，简简单单聚集在一起，望着镜头的每双眼睛都充满了对前方征战之路的期待。
外界并未对这家冠名“联想”的公司给予太高评价——“联想”太成功了，在电脑行业太成功了，没有人会认为，这两个字可以在投资领域复制相同的成功，毕竟，从IT到投资的跨越并非一件易事。甚至，在柳传志去商学院演讲时，在座的EMBA们“谏言”“联想做好电脑就可以了，盲目进入不相关的投资行业，困难和挫折会接踵而来。”
之后的11年，尽管不无低谷、不无挑战，但君联资本却用领先的基金规模、优秀的投资业绩、稳健可信的品牌形象，兑现了柳传志反复强调的一句话：“联想，就是能把想办的事办成。”更有说服力的是，以君联资本为发端，联想控股旗下，已经形成由两家IT龙头企业联想集团和神州数码、两家投资行业优秀企业君联资本和弘毅投资、一家房地产行业优质企业融科智地、一家极具影响力的孵化器投资类业务公司联想之星，还有现代服务业、现代农业、化工新材料等三大新的核心资产业务板块，这样一个全方位的产业群。君联资本是联想控股跨出IT产业的先头部队，它的探索和成功，为联想控股的多元化发展，奠定了坚实的基础。柳传志亦在接受采访时明确表示：“联想投资开启了联想控股的投资业务。”
现在回头看，11年前的外界质疑有其依据，但君联资本的成功更不是偶然：“到2000年的时候，通过做联想，我们已经积累了一些做企业的经验。我们做投资，就是希望用资金与管理的帮助，促进中国创业企业的成长。”这背后的根基，则是联想控股的愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。而成为中国最受尊敬、最有价值的投资公司，则是君联资本出发时立下的誓言。
正是因为对自己、对产业怀有这样的期待，也才能够不迷失于一时一事的顺逆得失，始终坚守出发那刻即已明确的目标与操守，从一支专注于IT领域的3500万美元基金，成长为覆盖多个细分行业、拥有五支美元基金、两支人民币基金，总规模达到130亿元人民币的基金管理公司。截止到2012年1月，君联资本已投资企业近150家，其中20家分别在美国纽交所、纳斯达克、香港联交所、台湾柜买中心、上交所、深交所中小板和创业板上市，另有11家公司通过并购方式实现退出。
2012年2月16日，君联资本前身联想投资宣布，正式更名为“君联资本”，并启用全新的中文品牌标识。更名仪式上，全国社保基金副理事长王忠民先生引用《道德经》中的一句话表达了他对于“君联”的体会：“天之道，利而不害；君子之道，为而不争。我们和君联资本一起，在体验，在实践。”而这也恰恰是君联资本11年来积累下来的最宝贵的财富：与志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功。出资人、创业者都是君联资本追求梦想的同路人，他们与君联资本的团队，一路同行、共创辉煌、共享成功。
11年前，柳传志代表联想控股决定对君联资本投入的3500万美元，是联想创建后前十几年利润的总和，君联资本成立那天，柳传志对创业团队说“这3500万美元交学费，用五年的时间锻炼出一支队伍”，足见其战略家的远见与胆略。今天看，君联资本没有辜负柳传志的重托。
十年风雨历程
君联资本的定位从开始就很清楚：做一个正规化、专业化的投资机构。但对于几乎没有任何投资行业经验的创业者来说，面临的挑战是可想而知的。为弥补团队投资经验的欠缺，从2000年君联资本筹备阶段开始，他们就对创业投资进行了深入细致的研究准备工作。对“投资有哪些模式？”“成功的投资者都有谁？是怎么做的？为什么成功？”“中国的现状是什么？机会在哪里？障碍是什么？”“我们有什么？”“应该怎么做？”等一些列问题的研究与思考，对创业者需求什么样的投资人的调研，对联想管理经验和典型案例的分析总结，成为他们探索做好创业投资的必修课。并从选项目、投资到投资后管理，形成了一套自己独特的评估体系和决策机制。在基金管理层面，遵照创业投资行业通行的规范，他们与唯一的出资人联想控股签订协议，并决心严格履行各项承诺。
对投资目标、投资战略、增值服务内容、基金规模、法律架构、决策机制、合作策略、人员规模、专家顾问体系、激励机制、考核与利益分配、管理费用、项目源、投资组合管理、融资、退出机制等，都进行了系统的规划设计。
2001年的春天，经过全面细致地准备，承载着联想控股和柳传志的殷切期望，君联资本上路了。
从专注大IT到行业专注
君联资本初创团队的二十几位业务人员全部来自2000年分拆前的联想集团，没有任何投资行业经验，但是他们具有丰富的企业运作经验和深厚的IT产业背景，这也决定了君联资本第一期基金的项目集中在IT领域。尽管如此，朱立南还是对伙伴们提出了明确的要求。
公司成立那天，朱立南对全体员工的讲话确定了公司发展的基调，他讲话的题目是《我们应该改变什么？》，朱立南讲到君联资本要从做产业向做投资转变、要从传统的等级文化向专家文化转变、要从固定职能式的工作模式向跨职能的虚拟团队工作模式转变，还要从短期小部门利益导向向追求整体长期效益最大化转变。而这一切转变的根本是要从守业向创业转变——倡导创业文化，以归零心态开创新事业。朱立南强调原来在制造业企业是层级式管理，现在要转向合伙制的企业管理模式。虽然成员以前都有企业管理的经验和一定的成就，但是现在要从零开始，重新创业。君联资本员工将“志同道合的伙伴共同创造心仪的事业并分享成功”作为奋斗的座右铭。
公司初创的前三年，年轻的君联资本团队不仅要应对宏观经济环境的不确定性，更要突破原先制造行业的“投入产出”运作模式。这段时期，团队不分昼夜地在一起讨论自己的策略、模式，讨论被投资企业的转变和发展，会因为企业的一点进步而感到欢欣鼓舞，也会因为被投资企业的各种问题而焦虑，更会因为“迟迟”看不到投资结果而迷茫。到底要做什么样的公司？要不要坚持投早期公司？公司的发展之路到底通向何方？在那个时候，以朱立南为核心的领导团队更是不断研究和讨论，他们以超强的学习能力和成长速度，让大家感受到一份基于理性判断的笃定与执着，这是整个团队凝聚力的重要来源。后来则成为走过那段风雨晦暗时期后创业团队所津津乐道的故事。
这三年间，君联资本坚持在大IT领域内投资，一边提出问题，一边摸索发展方式。践行着出发前已经确定的企业经营理念，在投资的同时为被投资企业提供增值服务。
2004年可谓是君联资本的转折之年——第一期基金投资的中讯软件和卓越网分别实现了上市和并购退出。当年4月，专门从事外包软件开发、技术服务支持业务的中讯软件在香港证券交易所上市，君联资本获得了6.5倍的回报；9月，将以网上销售图书音像制品为主营业务的卓越网成功出售给亚马逊，获得了10倍以上的回报。这两个项目的上市和退出，不仅让创业四年的君联资本第一次看到了投资业务的收益，也使初创的投资团队经过了投资业务全价值链的完整体验。自此，君联资本进入了投资业务的募资、选项、投资、培育、退出的正向循环。
他们从自己熟悉的IT行业开始进入自己不熟悉的投资领域，在规避了“不熟悉行业”的风险的情况下，逐渐学会了如何做投资。
2004年，君联资本以投资科宝博洛尼为标志，开始了对非IT领域投资的尝试，并在2006年第三期美元基金开始，君联资本将“选择性地投资非IT项目”写入三年规划。正式从熟悉的IT领域向IT之外的领域扩张，在纳斯达克上市的林洋新能源（HSOL）、在香港上市的阳光纸业（02002）、在创业板上市的合康变频（300048），以及神州租车、金域检验等，都是君联资本在这一阶段非IT领域投资策略的成功案例。
经过一个个投资案例分析过后，他们总结了创业企业成长规律，总结了对不同发展阶段的企业进行投资的方法，并在2008年第四期基金开始时的三年规划中，提出双重专注的核心业务策略，即专注对初创期和扩展期的投资（简称为VC、GC），专注中国及与中国相关的机会。对初创期的VC而言，在专注大IT的同时，积极向其他领域延展；而对于GC，则直接明确了几个重点领域。同时，公司的业务团队结构再次进行了相应的调整。
2011年，君联资本迈入新的十年，在公司最新制定的未来五年的战略规划中，将“行业专注”明确为公司的重要业务策略，并提出了专注TMT、健康医疗、清洁技术、先进制造、消费品、现代服务等细分领域。其目的在于对重点行业的系统研究和战略布局，建立行业优势，培养专家团队，投出更大的机会，为君联资本更大的发展奠定基础。
从联想控股的3500万美元到遍布全球出资人的130亿元人民币
2001年成立时，针对资金来源这个关键问题，在一番权衡之后，柳传志决定一期基金的3500万美元还是全部由联想控股自己出。“其实，当时我们从外部融钱也不是不可能，但我们认为，这3500万美元是拿来交学费的，别人的钱赔了不好，这样，一期基金的3500万美元就全部来自联想控股。”
2003年，君联资本开始计划第二期基金的募资，并决定从第二期基金开始引入联想系外部的出资人，而当时第一期基金所投的项目还无一退出，无法提供让出资人信服的过往业绩，这对于才成立三年的君联资本是一个很大的挑战。
当时，朱立南率队去海外，与潜在的美元基金出资人一家一家的登门沟通，去介绍君联资本的背景、理念、策略和团队，坦诚的交流和睿智的答问，赢得了总部位于硅谷的美国创业投资机构DCM、中东家族投资集团SEDCO和日本著名商业财团Mitsubishi（三菱商社）等三家海外著名投资机构的信任，使君联资本完成了第二期5600万美元基金的募集，加上同时募集的1.5亿元人民币，君联资本新基金的总规模达到7300万美元。至此，君联资本的投资人基础从联想控股扩展到世界范围。
君联资本与新的投资人建立了坦诚交流、真诚合作的伙伴关系，双方团队的定期沟通和在多个投资项目上的友好合作，为君联资本和出资人共同创造了良好业绩，也加深了彼此的了解和信任。君联资本与DCM和三菱商社，不仅是业务上的合作伙伴，也成为了很好的朋友。这些在早期困难阶段就给予君联资本支持的机构投资者，一路伴随着君联资本的发展。
2006年，君联资本成立第三期美元基金，基金规模达到1.7亿美元，出资机构增长到十余家，凭借出色的投资业绩、稳健的投资策略、扎实的投资团队，君联资本逐渐获得了有限合伙人群体的高度信任和好评，在随后的几年间，君联资本的第四期、第五期美元基金，得到了更为广泛的海外投资人认购，不但取得了投资人类别的多元化，增加了标杆性的投资机构，也频频取得大幅超额认购的优秀成绩。而在2008年，君联资本成功引入全国社保基金，标志着君联资本进入中国投资行业第一梯队。2011年，君联资本完成了第五期美元基金5.15亿美元，和第二期人民币基金35亿元人民币的募集，在管基金总规模已达130亿元人民币。
朱立南在谈到与出资人之间合作时提出：“即便你的业绩很好，但为他们的利益着想，合理处理利益冲突以及透明反馈这几点都要做到。”除了定期报告外，君联资本每年还会组织投资人年会，把公司的发展、基金策略的变化和项目投资情况一一汇报，并与投资人坦诚沟通对未来的设想和碰到的挑战。其坦诚负责的态度和持续良好的业绩，赢得了出资人的尊重和信任。
与创业者共同成长
科大讯飞，是君联资本2001年正式成立后投资的第一个项目，君联资本进入科大讯飞时，这家以语音技术开发与应用为主营业务方向的公司创业才刚一年多，十几位创业团队成员几乎全部是中国科技大学刚刚毕业的学生，硕士毕业就带领着同学们开始创业的一把手刘庆峰，当时还是在读博士，他们的志向是将公司发展成为全球最大的多语种的智能化语音和语言技术提供商。
2001年6月8日，在君联资本与科大讯飞投资签约的当晚，柳传志、朱立南就带领君联资本的项目组成员，为科大讯飞年轻的班子团队做了一次面对面的辅导。从“业务和管理的关系是什么”、“销售和市场推广怎么匹配”，到“班子怎么决策”、“员工怎么培养”及“怎样处理好与环境的关系”等等，面对学生创业团队的一个个问题，柳传志、朱立南都给予耐心细致的解答，并毫无保留地与他们分享了自己的创业及管理经验。从此，君联资本开始了与科大讯飞的一路相伴。
