作为企业管理者，渴望学习些经济学知识。如果想从经济学中找到企业管理的答案，获得“立竿见影”的效果，那肯定会失望。因为经济学知识不能直接解决企业管理中的具体问题，更不能保证企业管理一定取得经济效益，但它能提高企业的整体素质，为分析企业管理中的问题提供一些工具和方法，为解决企业管理中的问题提供一种思路。
6．1智慧与能量的结晶——懒蚂蚁效应
企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要选择运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，而少数15％～20％的蚂蚁却“东张西望”不干活，显得很懒惰。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”却挺身而出，带领众伙伴向新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中那些注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人静下心思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。
以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多名因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员——这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”，被歧视甚至被淘汰。而市场却一再证明，企业要能长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个“懒蚂蚁”型的研发人员。
在一个分工协作的组织内部，勤者与“懒者”都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有赖于参与具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的“懒者”，勤者极易眉毛胡子一把抓，干工作缺乏重点，多数会做无用功，结果往往事倍功半。
在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，有针对性地加以合理利用，把各类人才安置在恰当的岗位，盘活和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，使他们和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量。
因此，“懒蚂蚁效应”说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而擅长辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。
5．2自下而上的革命——倒金字塔管理
“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对分内的事情做出决定，不必事事上报。
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典北欧航空公司每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在危急时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。这个管理方法叫“Pyramid Upside Down”，简称为“倒金字塔管理法”，也有人称之为“倒三角管理法”。卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就在这样一种思维的指导下产生了。
一般传统公司的管理模式是个“正金字塔”，最上面的是总经理，或者是叫决策者，中间一层叫中层管理者，最下面的一层是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司搞好的关键在于员工，他认为一个公司能不能搞好，管理者是关键。卡尔松在这个“倒金字塔管理法”的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务就是监督、执行政策，中层管理人员任务不变，最上面一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔管理法”总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。那么，这种管理方法有什么效果呢？举一个实际例子：
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。阿兰德机场在斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，发现没带飞机票。世界上各个国家的航空公司都有这样的规定，没有机票就不能办理登机手续。这时，航空公司的一位小姐款款走来询问佩提是否需要提供帮助，佩提显得很不耐烦地说：“你帮不了我的忙。”可是小姐还是笑眯眯地说：“你说出来或许我能帮助你。”佩提说：“我没带飞机票”。没想到小姐说：“你没带飞机票，这事好办，你先告诉我机票在哪？”佩提说在某某饭店某某号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利地拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有10分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。小姐是怎样把机票拿到手的呢？原来，她拨通了饭店的电话后这样说的：“请问是某某饭店吧，请你们到某某号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票。如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔管理法”，因为它把权力充分赋予了一线工作人员。
“倒金字塔管理法”改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对分内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进，其目的是让每个员工在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会主动为企业发展提出好建议，使企业的工作效率大大提高。卡尔松总裁对此的解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。如今，他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的一大批成功企业，已经证实了德鲁克观点的超前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。
6．3别让最差的拖了后腿——木桶理论
在一个团队里，决定其战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
在德国史诗《尼伯龙根之歌》中，有一位屠龙英雄齐格蒙德，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗，杀死了尼伯龙根岛的龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚之身，可是因为当时他的后背粘了一片菩提叶，没有沐浴到龙血，就成了他身上唯一的致命之处。
后来，敌人想尽一切办法，终于从他的妻子葛琳诗那里得到了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格蒙德的致命之处，终于夺去了英雄的性命。
无独有偶，在希腊神话中，也有一位著名英雄——战神阿喀琉斯。阿喀琉斯是希腊神话中的头号英雄，他的母亲是海神的女儿忒提斯。传说他出生后，母亲白天用神酒搽他的身体，夜里在神火中煅烧，并且提着他的脚跟把他浸泡在冥界的斯得克斯河中，使他获得了刀枪不入之身。
但是因为在河水中浸泡时他的脚跟被母亲握着，没有被冥河水浸过，所以留下全身唯一可能致命的弱点。阿喀琉斯长大后，在特洛伊战争中屡建功勋，所向无敌。后来特洛伊王子帕里斯知道了阿喀琉斯这个弱点，就从远处向他发射暗箭。帕里斯是位神射手，很多希腊英雄如克勒俄多洛斯等都死于他的箭下，因此这一箭正好射中阿喀琉斯的脚跟，这位大英雄瞬间毙命。
上面两位大英雄的死，都是缘于自身的唯一一点不足。但正是这一点不足却成为导致悲剧的关键因素。感慨之余，联想到生活中一个著名定律：木桶定律。
木桶定律又称短板理论、木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块壁板，而取决于桶壁上最矮的那块壁板。根据这一核心内容，又有了5个推论：一是只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。当所有的壁板都达到要求的高度时，木桶才能盛满水；二是比最矮壁板高的所有壁板，高出的部分都没有意义，高得越多，浪费越大；三是最矮的壁板也是最有用和最关键的壁板，不能当作烂苹果扔掉，而是需要加以提升；四是最矮的壁板对较长的壁板起着限制和制约作用，因此，需要向高的壁板看齐，才能提高整体水平；五是薄弱环节是必然存在和永远存在的，需要及时发现，准确判断，妥善处理。
对这个理论，初听时会产生怀疑：最高的壁板怎么反而不如最矮的壁板。通过学习分析，对这个理论就会慢慢理解和赞同。确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最高的壁板，而是那块最矮的壁板。因为高的壁板再高也没有用，水的界面是与最矮的壁板平齐的。
“最矮的壁板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，不能把它们当作烂苹果扔掉。正如可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却不能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
要想完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，工作中的薄弱环节必然存在，而且永远存在。一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言，因此也是无法消除的。问题在于，容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，就不得不采取措施了。
通过木桶定律，可以启发对构成一个系统的各个要素的思考。一道好菜，也要求添加的各种作料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。一个生产流程、如果有一个流程不合格，那么生产出来的产品肯定是废品。
最矮的木板在对最高的木板起着限制和制约作用，因此在一个团队里，决定其战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。是落后者决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。因此，在一个过程中必须下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，就是加强对每一个员工的教育和培训，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。木桶理论告诉我们，管理者要有忧患意识，如果本人有哪些方面是“最矮的一块”，应该考虑尽快让它增高；如果集体中存在着“一块最矮的木板”，一定要迅速将这块木板与高木板补齐，否则它带来的损失可能是毁灭性的。
6．4别让臭肉坏了满锅汤——酒与污水定律
企业要在可视范围里，把60％的眼光的放在10％的人才身上，把15％的眼光留给70％的庸才，把剩下的25％的眼光坚定不移地盯住20％的小人。
管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一匙污水，只要有它，，再多的酒都成了污水。这是一条来自西方的管理定律，其实在中国也有同理的谚语：一块臭肉坏了满锅汤。
酒与污水定律告诉我们：对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼，这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能，而只能成为集体中的污染源，既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想。如果不及时处理，那些破坏集体的人就像箱子里的烂苹果一样会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，它建立在相互理解、妥协和容忍的基础上，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。即使有再多的能工巧匠精心制作陶瓷器，碰到有人存心毁坏，到头来，也不会有多少像样的陶瓷器。如果一个组织里有这样的人，应该马上把他清除掉。
一个组织其实就是一群人的集合，这个组织的整体效率取决于其内部成员的行为。若其中一个成员总想把事件弄糟，或者搬弄是非、传播流言、破坏整个组织内部和谐，这样的成员就是一个组织内的污水。他们有着惊人的破坏力，使集体分化、成员间相互猜忌，一个组织便因此而不再团结、不再高效。
