2004年10月23日，国际舆委会宣布，三星电子正式签约赞助2006年第二十届都是冬季奥运会和2008年第二十九崩北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份。此番三星电子是以无线通讯设备的全球官方合作伙伴的身份参与到第六期全球赞助商汁划(the olympic plan，简称TOP汁划)的。
据说国际奥委会在遴选企业赞助商时非常挑剔，因为TOP汁划是一个只授于那峰国际型企业的顶级赞助商计划：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。同时规定在同一行业巾只能挑选一家企业。据悉，每期只有10—12家国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。所以，三星再度赞助TOI，计划，使其有机会在未来的日子里，凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星显然跻身于世界一流品牌的行列中。
很难想像，在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。后来，靠着给着名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。然而，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。曾几何时，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。在美国，三星更被看作是地摊上的廉价产品。上世纪80年代至90年代初期，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。
然而，现在的三星经过短短的五六年时间，却一跃成为具有奥运全球赞助商身份的世界级品牌，其成长的过程中时时体现着三星人的机谋和智慧。
我没有，就学别人：锁定索尼为目标
尽管三星电子可以说是韩国最成功的企业，但是三星电子的梦想不仅仅是做一个供应商，而是要打造一个全球最具知名度的品牌，打人西方市场。于是，三星人开始认认真真地实现这个日标。三星设定了一个最强有力的竞争对手，并立志努力去赶上和超越它，这个目标就是日本索尼。这是因为，日前全球500强中，惟一排名在三星电子之上的电子类企业就是索尼。
三星电子与三星还不是同一个概念，它隶属于三星集团。三星集团的创始人是李秉哲，从20世纪30年代的后期开始，他逐渐把一个米面磨坊发展成了有24家公司组成的松散型三星商业帝国，其产品无所不有：从消费类电子产品、人寿保险，一直到报纸出版。在李秉哲与他的继承者、儿子李健熙的共同领导下，三星集团成长为一个年收人超过1000亿美元的“企业大杂烩”。而在庞大的三星帝国中最重要的成员莫过于制造微型芯片和消费类电子产品的三星电子。
5年前，三星电子还不得不从索尼或者Mabush·Ia公司购买芯片。
但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星电子开始在技术上虚心地学习日本，韩国政府也是全力支持，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习。终于突破了技术门槛，有了自己强大的研发队伍。现在的三星电子已今非昔比。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。去年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
三星非常清楚索尼的弱项。除了在数码相机、显示器、音响等领域频频出击，其下手最狠的还是对索尼最薄弱的手机的攻击。近年来，由于索尼手机业务亏损，所以才和爱立信的手机部门合并，成为索尼——爱立信。但是，Hp便有了爱立信这位昔日手机霸主的联姻，三星还是在去年超过了它们。在手机领域，晟漂亮的手机不是索尼而是三星的。这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。而三星频繁赞助TOP计划，成为国际奥委会无线通讯领域的全球赞助商，更使三星在无线通讯产品上赢得了先机。
不仅如此，三星已不再是生产别人设计出来的东西的模仿者了。
这得益于三壁董事会主席李健熙发动的一场设计革命，其中重要的一步就是请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们歼阔思路。二星主要的|殳讣师还同那些美困公司的天才一道工作，以随时更新自已的头脑。
功夫不负有心人。三星电子获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)中的5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业|殳计奖中获奖最多的公司。自1998年至今，三星电子共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国的苹果公刮持平。这个由美国工业|殳汁阱会颁发的年度工业漫计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的一步。到2001年，三星电子的带收人达到了24亿美元，总收入达到了264亿美无，与2000年相比，虽然赢利减少了50％(公司2000年赢利为53亿美元，总收入270亿美元)，但是这主要缘自2001年全球存储器芯片(DRAM)市场的萧条。与那些亏损数十亿美元的技术公司相比，三星公司的表现依然相当出色。正因为如此，三星被列入了2002年度《商业周刊》IT100强之首。
鸡蛋没有放在一个篮子里：多元化发展抵御风险
当然，三星的发展道路也非一帆风顺。20世纪90年代中后期，亚洲爆发了金融危机，韩国经济开始走下坡路，三星电子当然也遭受了重创。长期以来，作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊，三星电子的主业一直在制造芯片上，而此时，半导体产品价格却一路下跌，其结果使三星电子在劫难逃，以至威胁到其生存。1998年，三星电子每月的亏损额达到数百万美元。在这场芯片风暴里，三星意识到决不能把鸡蛋放在一个篮子里，而要多样化经营。在接下来的几年内，三星努力把自己转型为一家生产多元化产品的公司，从而减少对半导体的依赖。
此时，三星果断地出售了公司非核心资产以使公司专注于最有潜力的技术产品开发，同时对组织机构进行了改造，辞退了75000雇员中的30000人，想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。这些措施果然有效，到1999年，公司开始赢利，到了2000年公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。
随着机构的重组，三星继续实施业务多元化战略。
在公司架构成功地进行了改革眦后，三星就开始步上了多元化发展的轨道。1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次凋整——以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌。这次转折点的本质在于，三星电子从此将从模拟时代进入数字时代。三星深刻地认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，足整个消费电子行业的方向。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。实际上，早在这次变革7年前的1992年，李艟熙就在内部“布道”，认为三星电子的经营已经孕育着危机，因此必须要准备改革自己的经营方式，要把三星电子靠规模化的量产经营获得竞争力的方式改为“以质经营”。这个改革信号让当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也为三星产品获得了别人没有的价格竞争力。
不过5年之后的金融危机为企业战略大变革扫清了所有的心理障碍。
今天，伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三推出，终于让三星电子开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品让三星电子保持了让几乎所有韩国企业羡慕的越康。
长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，因而三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但数字技术的突E猛进让三星电子发现，数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能扶得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的坦，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，即全球市场行着很大的一个有实力和有必趣接受数字技术产品的中产阶级群体，以及伴随互联网成长有可能成为只能中产阶级的人，这在三星电子转型中被定位成了目标群体。他们年轻、富有，可以带动潮流，极具号召力和影响力，同时叉个性鲜明、需求各异。他们将成就三星电子引领潮流的先锋形象。比如三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上就不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业没计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。三星电子认为，数字技术已经是他们赶超日本企业最后的机会。对三星电子这样一个长于大规模制造的企业来说，转向品牌产品一个最大的问题就是如何在其他成功品牌的夹缝中建立自己的用户群。刚开始，三星还为其他品牌贴牌生产家用电器，但是慢慢地三星就开始制造自己品牌的数字电视和DVD播放机等产品。虽然三星进军消费电子产品领域时间不长，但是目前该业务的收入已经占据了公司整体收入的37％。当三星完成这一转变之后，三星还大举挥师移动电话领域，其市场份额不断增加，从一年前的6.2％增到现在的9.6％。目前该业务已经占据了其收入的35％。而作为其主要收人的芯片业务在整体收人中的比重已经下跌为28％，但其D了AM芯片业务在全球市场上的份额达到27％，高于2000年的20.9％。于是，现在三星电子的产业布局中，半导体、电子消费品和通信已经开始三分天下。
除了妻儿以外改变一切：脱胎换骨为高档品牌
作为转型策略的一部分，二星电子认识到，要想彻底脱胎换骨，就要投入到商标品牌的打造中。在90年代初期，三星集团董事长李健熙就预见到了，中周制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档产品方向发展。他带领管理人员用锤子砸碎劣质产品，高喊：“除了妻儿以外改变一切！”的口号。现在，70％的三星产品采用的是三星品牌。
为了树立一个高档产品的形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DvD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场。由于美国在令球市场的领导地位，决定三星极为重视这个市场。但是在美国，除非生活在时代广场旁边的三星广告牌附近，三星品牌完全被东芝、富土通、松下电器等亚洲品牌淹没了。对美国人来说，索尼可以说在这些品牌中一枝独秀，许多人对三星的质量依然心存怀疑。
于是，近些年来，三星一直投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标，从而扭转过去人们把它看作是廉价品牌的看法。比如，在前不久举行的盐湖城冬奥会上，据说三星花了1500万美元的臣额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。在最近的广告上，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是去广场上通过三星电视看足球赛。除此，还在美国推出了一系列超现实主义的广告，突出一个被三星公司称为“雪女”(snow woman )的绝世美女的形象。整个活动看上去花费甚巨，高雅不凡。人们预测一旦此举成功，三星的赢利和知名度均会水涨船高。
三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kman，因为米这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质最。为此。三星将撤出的产品如DvD、电视以及计算机转移至Best Buv、sears、cimut city以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。
深入虎穴：冒险也做顶级赞助商
熟悉三星的人会发现，近些年三星对萤大体育赛事的赞助活动一个接一个地上演：1986年汉城弧运会、1988年汉城奥运会、1990年北京亚运会、1994年广岛业运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年曼谷亚运会、1998年妊野冬季奥运会(全球合作伙伴)、2000年悉尼奥运会(全球合作伙伴)、2002年盐湖城冬季奥运会(全球合作伙伴)、2002年釜山亚运会……除了重大赛事，三星对各目标地区的各种各样的体育赞助活动也在十分频繁地进行：比如在中国，人们在刚刚经历釜山亚运会中釜山当地及亚运会各场馆满眼都是三星的广告及招贴的袭击后，紧接着又看到了三星赞助的北京国际马拉松比赛。而类似的场面也发生在美国、俄罗斯、三星电子负责宣传的副总裁张一炯先生在接受《中国经营报》记者采访时坦言，体育营销是三星战略营销的重点。目前，该公司每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销(赞助等)就占到了3亿～4亿美元。而参与TOP计划又是其体育营销的最高策略。
对于三星正式签约赞助2008年北京奥运会，从而延续其全球奥林匹克赞助商的身份一事，张一炯对记者说，“是想提高三星在无线通讯方面，以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”三星电子负责技术的副总裁朴商镇先生表示，“三星将通过自己最先进的无线通讯技术，让2008年成为水同以往的心旷神怡的奥运会。”据透露，那时。三星将使人们能够通过手机观看比赛，而目前三星正在进行周密的计划，要让6年后的北京奥运会成为奥运会的典范。
可以想像，如果6年后三星的无线通讯设备和技术真能在北京奥运会出尽风头，三星的品牌价值无疑叉将更上一层楼。
然而，这样一个能帮助企业迅速扬名的ToP计划，当1997年第四期三星要进人时，却在三星的上层发生了激烈的争议。有人害怕TOP汁划太庞大，操作风险太大，也太昂贵。1984年，还没有推出TOP计划时，企业赞助奥运会的门槛最低不得少于400万美元，到了1997年一2000年，TOP计划的11个成员赞助赞涨到平均4000万美元。当然，后来从2001一2004年为第五期TOP计划，价格更是涨到了5500万美元。2005—2008年奥运周期的‘TOP’第六期，人们预计赞助额会突破6000万美元。不仅如此，据说赞助。TOP计划的同时，企业还要准备二三倍于赞助费的资金用于宣传自身的奥林匹克形象。
最终，三星集团的李健熙会睦的想法占了上风。他极力主张争取这个赞助机会，认为要|上三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，TOP是惟一的一条路，所以水应怕风险，而要拿出深入虎穴的决心来。后来的事实证明了这个策略的正确性，通过1997年以来的TOP赞助活动，特别经过悉尼奥运会和盐湖城冬奥台的周密营销部署和频繁亮相，三星的品牌好感度一次次地得到了提升，同时三星作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了进一步加强。在前段时间由Inter Brand公司进行的年度品牌凋查中，三星电子排名剧升，从第42位提升到第34位，排名上升了8位，品牌价值达到64亿美元，上升了30％，成为全球品牌价值提升速度最快的公闭。
