从专业的角度来分析，油漆这种产品讲求三分技术、七分施工，产品的技术含量可能只起三分作用，工程的好坏很大程度上取决于施工质量，所以施工对于他们是非常关键的。施工过程中需要很多公司的研发人员和技术人员到现场去指导。公司的客户一般都是制造业公司，油漆主要是涂装在车间的地表，施工现场都在工厂里。而需要刷地坪漆的工厂一般都是刚建成的，或者还没有投入使用，施工现场的条件都比较艰苦。他们当然知道工程技术人员对施工质量的重要性，所以每次都是靠行政命令强迫工程技术人员到施工现场去，但是工程技术人员往往都不愿意去现场，因为很多工厂需要昼夜赶工，经常会吃、住都在现场，靠行政命令虽然可以强迫工程人员在现场工作，但是大家都心不在焉，施工质量没有保障。
后来，该公司为了激励工程技术人员，把技术人员的奖金与所辅导的施工面积挂钩，施工面积越大，奖金越多。这个规则一定下来，大家都抢着去现场而不愿留在公司里了，极大地调动了员工的积极性。
由此可见，金钱虽不是万能的，但至少可以证明金钱可以作为一种刺激手段激发人潜在的能量。此时的奖励已不仅仅是员工的“劳动所得”，它更包括了一种非凡才能的认同与奖赏。俗话说，重赏之下，必有勇夫。难怪在一个效益好的部门，如果要招聘经理竟然有100余人应征，过五关斩六将方出结果。
其实，对能人如此，对普通人也概莫能外。毕竟人的能力有高低之分，人的态度有端正与否之分，人的个头还有高矮之分，更何况才能呢？因此，作为超出一般水平的奖赏就是十分重要的了。其实，奖金也不仅仅只有以上所提到的这种形式，在长期的发展与实践中，已经形成了完整而系统的奖金体系，在公司奖酬制度中占有重要地位。下面，就看一看奖金到底有哪些形式。
计件制
纺纱女工的工资是按她完成的布匹数计算的。这是人们通常的看法，但其实这也是奖金的一种形式。因为它不能以职工的职务为基础，而是以她们当前的工作绩效为基础的，本质上应属奖励的性质。但是，这种方式并不适用于所有行业。广告设计人员绝对不能以完成广告作品件数来发奖金，广告作品有大小之分、好坏之分，因而获得收益也是不尽相同的。因而，可以说，计件制作为一种奖励制度主要适用于一线工人与某些行业。
奖金制
既然计件制有其应用的范围。那必然在其他行业、部门有另外的形式。无法想象的是：纺织厂女工一个月挣了1000元，而纺织厂总经理仅挣100元工资。对于不在一线工作的人而言，按照工作绩效以奖金方式发放酬劳就成为主要的形式。尤其对那些对公司作出重大贡献，如安全、质量、发明等方面表现突出的员工应给予奖励。
佣金制
佣金这个词主要用于销售领域人员的奖酬。它既不同于简单的计件计薪，也不同于没有明确依据的奖金发放，而是以佣金这种新的形式向销售人员发放酬劳。随着佣金制的不断发展，产生了以下3种形式：单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金。佣金等于销售量与佣金率的乘积。混合佣金制，对于销售难度比较大的行业，简单的佣金很难增强销售人员的积极性，于是产生了混合佣金制。在这种制度下，销售人员所得佣金只构成了其收入一部分，他还领取定额的固定工资。既然有难度大的行业，必然有一些相对稳定的行业，它们则采取超额佣金制。销售人员所获得的不是全部佣金。而是佣金中扣除了既定定额后的差额。这定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额。
公司全员奖励制
这有些类似于我国一贯实行的奖励制度，即全体职工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献。在国外称为“利益分享计划”。
利益的共同分享有利于调动公司员工的团队精神，使每个员工都感觉到自己是集体中的一员，公司的兴衰与自己休戚相关。因而个人作为一个整体受到奖励，而不仅是在产量、质量、效率或成本的某方面进行激励。
股票奖励制
股票奖励制，是以股票为载体对员工的绩效进行奖励，主要适用于上市公司。它一般有两种表现形式，一种是股票折扣优惠制，即按市价的优惠折扣发给员工的奖励性股票；另一种是股票优惠选购权奖励制度，即在指定期限和一定数量限额内，员工可以以优惠价购买公司股票，但全凭员工自愿，不带强制性。两种方式都是以股票为纽带将员工与公司绑在一起。
总之，作为一个总经理来说，不管采用什么形式的奖励机制，其目的只有一个，那就是提高员工的积极性，促使员工最大限度地发挥自己的潜能，提高工作的效率。
虽然不同的公司有不同的激励模式，不同的部门也应采取不同的方法。但公司要想达到激励的目的，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏反而受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。
薪酬衡量要有自己的指标
掌握衡量薪酬的指标，才能准确地把握本公司薪酬水平的现状及未来的发展趋势，通过分析指标的变化，可以弄清薪酬变化的原因，从而能更好地实施控制。
薪酬衡量中最常用的衡量指标有两个：一是薪酬平均率；二是增薪幅度。
薪酬平均率
薪酬平均率的计算公式为
薪酬平均率=实际平均率/薪酬幅度的中间数。
薪酬平均率的数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想。
当薪酬平均率等于1时，说明公司所支付的薪酬总额符合平均趋势。
若薪酬平均率大于1，表示公司支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。其原因主要有：第一，员工的工龄较高，薪酬因工龄逐年上升。第二，员工的工作表现极佳，绩效优秀者居多。第三，新聘任的员工具有较高的资历和工作经验，较高的入职点，使得实际的平均薪酬较高。
若薪酬平均率小于1，表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下。导致此现象的原因有：第一，公司内大部分员工属于新聘任而又缺乏工作经验的人员，起薪点较低，薪酬水平低于薪幅中间数；第二，员工的表现不佳，大部分员工未能升上较高的薪酬水平，从而使平均薪酬低于薪幅中间数。
可以利用薪酬平均率指标衡量公司支付的薪酬标准，从而控制公司的总支出。
增薪幅度
增薪幅度是指公司的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。其计算公式为。增薪幅度=本年度的平均薪酬水平—上一年度的薪酬水平。
增薪幅度越大，说明公司的总体人工成本增长得越快，这时候要注意适当地加以控制，使其保持在公司所能承担的范围内。
增薪幅度过小，说明公司的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。但也不是增薪幅度越小越好。如果公司总体薪酬水平变化极小，那说明这个公司正处于停滞中，仅维持了生存而没有发展。这时候必须弄清原因，采取有效的措施激励员工提高绩效，促进公司的不断发展。
将公司的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不超出公司的承受能力，又能激励员工努力工作。
除此之外，还可利用增薪百分率以及实际增加的金额作为控制薪酬的指数，并可以比较每增加一个百分率实际薪酬所需增加的数目，由此考虑公司是否可以负担以及员工对所增加金额的实际得益。
调薪是非常敏感的话题，有时候公司的调薪会产生假平等的现象，因此有一个公平的薪酬衡量十分重要。因为如果从绩效评估的角度看，公司每一个部门的绩效表现可能都不太相同，如果绩效决定薪酬，那么调薪的部分也应该是每个部门各有不同，甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
总经理最应关注的薪酬总额
古语有云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，对于公司而言，好的薪酬制度不但可以减少员工流动，还可以提高员工忠诚度和满意度。具体到财务上，就是要对薪酬进行及时的调整，而要想对庞大的薪酬体系进行控制，总经理就应该抓其总体的水平，也就是控制薪酬总额。
控制薪酬总额，最根本的方法就是根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以总额为标准，实施薪酬控制。
一般来说，薪酬总额是依据公司的支付能力、员工的基本生活费用和一般的市场行情等因素来计算的。计算时遵循“两低于”原则：工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度。所以，确定薪酬总额时只关注员工编制及公司利润预期增长率和公司支付能力的衡量。
衡量公司支付能力的指标有：
1.销售额与人工费用比率基准法
人工费用/销售额=（人工费用/员工总额）/（销售额/员工总数）=人工费用比率。
如果公司的销售额较大，销售业绩较好，那么人工费用也可以相对地增加，因为公司的支付能力较大；如果公司的销售额较低，那么也不应该盲目地增加人工费用的支出。
2.劳动分配率基准法
劳动分配率=人工费用/附加价值。
附加价值=销售额—外部购入价值（材料+外托加工费）
根据劳动分配率，可以求出合理的人工费率，公式如下：
合理人工费率=人工费用销售额=附加价值销售额×人工费用附加价值=目标附加价值率×目标劳动分配率。
3.损益平衡点基准法
损益平衡点：
固定费用/［1—（流动资本/销售额）］=固定费用/临界利益率。
临界利益=销售额—流动费用。
临界利益率=临界利益/销售额。
员工基本生活费用的衡量：
员工的基本生活费的支出是公司必须支付的人工成本。如果公司的薪酬水平无法满足员工基本生活方面的支出，那么公司将无法生存，所以，薪酬水平应该高于员工用于基本生活费的支出。
一般来说，员工的基本生活支出要根据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品等项目来确定。
基本生活费用应随物价和生活水平的变动而变动。
一般市场行情
通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本公司的薪酬与之对比，决定公司的总体的薪酬额。
当然，公司薪酬总额的高低还与公司的薪酬政策有关。如果在产品成本中，薪酬部分所占比例很少，管理或生产效率很高，从而可以使单位产品的人工成本很低；产品具有独占性，售价高，以高的薪酬吸引高新技术人员，提高公司士气，实行高薪政策。
如果公司的员工收入稳定、工作稳定、不愿离职，除基本薪资之外，还有各种可观的津贴和福利，且公司的人事管理健全、员工相处融洽、精神愉快，那么可以实行低薪政策。
成本估计
仅知道薪酬总额，并不能清楚地认知薪酬各个组成部分的比例、变化情况，也无法判断，这样的人工成本是否适当？应不应该加以调整？
基本薪资、奖金、津贴和福利是公司薪酬的几个基本组成部分，每一部分的变化均各有特点，基本薪资比较稳定，而奖金、津贴则变化极大，福利开支依赖于公司的福利计划。可通过下列方法来估计公司的人工成本，每种计算方法都可以提供不同的资料：
（1）平均每人每年的薪酬总额。计算公式为：人均年薪酬=公司年薪酬总额/员工人数。
（2）薪酬占销售额的百分数。计算公式为薪酬占销售额的比率=薪酬总额/公司的销售额×100%。
（3）薪酬占营运成本的百分数。计算公式为薪酬占营运成本的比率=薪酬总额/营运成本×100%。
（4）福利项目的开支占全部薪酬的百分数。计算公式为福利项目的开支占薪酬总额的比率=福利项目的开支/薪酬总额×100%。
（5）每年员工福利的总支出。将每个员工的福利额相加，便得到了公司的总体福利开支。
将公司总体福利开支数额与市场上其他公司的福利水平加以比较，确定合理的福利开支。
（6）过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势。
（7）每个员工每小时的福利成本。计算公式为人均每小时福利成本=每年总的福利成本/（员工人数×365×24）
为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员工资。
抑制过高的人工成本
作为总经理来说，当发现公司的人工成本过高时怎么办？立刻降低员工的薪酬，还是裁减人员？显然，这两种简单的做法都是不可取的。
有这么一个案例：在一家效益不太好的洗衣粉公司。由于近几年来，洗衣粉市场竞争空前激烈，各种品牌的洗衣粉、洗涤剂纷纷登场。公司之间展开了价格战、人才战、服务战，打得不可开交。因此，人工成本过高的压力表现得越来越突出。总经理决定普遍降薪10%。文件一公布，立刻引起了一场轩然大波。员工们纷纷表示不满，几个业务骨干辞职，士气低落。生产立刻陷入停滞状态，产量与销量明显下滑。
难道不应该对过高的人工成本加以控制吗？难道该责怪员工们贪小利而失大义？
控制人工成本，可以使公司的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益。人工成本应该加以控制。
那么是员工们的过错了？当然不是。
在目前人们的生活水平还不高的情况下，物质利益是人们首要考虑的因素。物价水平的上涨，子女教育费支出的增加等，都使人们迫切地需要提高薪酬。但现在薪酬未增加反而下降了10%，难怪员工们纷纷“跳槽”了。
那么，到底原因何在？
造成这一后果的主要原因是总经理的降薪的做法有问题。人工成本要控制，但不应该采取直接降低薪酬的措施，而应该巧妙地处理，不致影响员工的积极性。
一般说来，可以采取以下方法：
冻结薪酬
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作，争取做出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，从而降低了单位产品的人工成本。
