容易混淆的成本概念
有人会认为成本就是为了获取收入所付出的一种花费；也有人会说成本就是为了公司经营目的而发生所有活动的总花费。这些说法都正确，但是现在要从管理角度来阐述什么是成本。
公司有所花费进行作业活动，在市场上和别人竞争，最后取得一定的销售收入。可是为了取得这些销售收入，一定要有因为各项作业活动所耗费的成本，最后得到一个净利润，成本就是收入和净利润之间的差额。
非财务人员尤其是公司的一些管理人员，常常容易混淆几组基本的财务概念：花费的钱是否等于成本？花费的钱是否等于投入？什么是投入与产出？下面将逐一进行介绍。
花费的钱并不等于成本。成本是一个财务名词，包含在利润表里。利润表包括产品成本、三项费用、营业外费用及所得税，但是不包括购买原材料和固定资产所花费的钱，所以这部分不能算作成本，只能叫做现金的减少。
如果会计准则认为这种花费不属于成本，那么它就不能进入利润表，也就不能成为成本，只能作为资产进入资产负债表，成为未耗成本。
花费的钱并不等于投入。如果一部分被花费的钱进入利润表后，在本年度实现回收，那么就不能算作投入。例如：某公司花费1000万元购买固定资产，财务人员每年会从中划出一部分当做折旧费用，再在收入中减去这部分费用，该公司的收入因为有了折旧费用而有所降低，而降低的这部分就是投资回收。
这样，有的人就会认为，该公司所赚利润在扣掉折旧部分后远小于目前所得。所以资产进入利润表后，就成为投资回收；没有进入利润表，并且还没回收的就成为投入，即公司所使用的财和物的资。
公司花费的钱包括两个部分：一是留在资产负债表里还没回收的投入；二是要进入利润表里，从收入中扣除后，净利润就会降低的投资回收。如付给员工的薪酬能当期回收，这是一种积极花费；购买的固定资产要在几年后才能回收，这是一种消极花费，即投入。说明投入也是花掉的钱，所以产出还要除以投入，才能看到效率的高低。
作为公司的经营者或投资者，他们渴望追求的是利润的最大化与成本的最小化，这便产生了一种博弈。做事的人需要成本，经营者则希望实现利润。成本无法避免，因为它是公司里面真正做事的人所想、所说的。而要更深入地理解这句话，就必须跳出财会的会计报表，以更宽广的视角来看待成本，只有这样才能将成本降到最低。
成本概念的混淆容易造成公司财务的混乱，并在市场经营中引发不良影响。所以总经理要注意分清不同的成本，看清自己公司的成本账。
营造低成本优势
了解成本，要从多个角度出发，才能认识它从而管理它。根据财务报表，把成本拆分为产品成本、销售费用、管理费用、财务费用、所得税，是要让外界不能了解公司的经营秘密。如果各位总经理也用这种朦胧资讯来管理公司，那么就很难对公司进行科学有效的管理。
从内部管理角度来说，这里将要介绍以下类别，它们并不出现于会计体系中。但是作为管理人员，特别是总经理自己，如果对这些类别也不敏感，那么这些成本将很难管理，因为无法了解成本。
公司在运营过程中会发生各种成本，除人员工资之外，还有公司投资资金与设备的成本、公司理财的成本等，这些都可以在财务报表中非常清楚地体现出来。为进一步认识成本的本质，除了从财务报表分析外，还可以从以下角度来认识成本。根据不同的成本分类方法，公司将会遇到下列各类成本：
运营成本、投资成本、理财成本；
作业成本、策略性成本；
变动成本、固定成本；
间接成本、直接成本；
可控成本、不可控成本；
付现成本、不付现成本、机会成本；
与机器运作相关的成本、与机器运作不相关的成本；
付与外界的成本、供应链运作的成本；
附加价值的成本、非附加价值的成本。
下面简要地介绍其中几组：
固定成本和变动成本
从成本与效益的依存关系分析，按照成本与数量相联动的结果，可以把成本分为变动成本和固定成本。固定成本指那些无论营业量是否增加或下降都要支出的成本，如设备折旧费、场地租金等；变动成本指那些随着营业量增加而增加的成本，如原材料、制造费用等。当产品数量增加时，仍然保持不变的成本就是固定成本；相反，随着产品数量增加，成本会以等同百分比上涨的就是变动成本。
当公司业务量越来越大时，其员工工资、租金、设备折旧、电费等未必会增加，这一类成本称作固定成本。但是，假设公司一个月总成本为100万元，其中固定成本占90%，即固定成本为90万元，那么就意味着公司承担着很大风险。如果营业额不能达到90万元，公司就会出现亏损状态。
一个公司要创造更高的股东权益回报率，可以利用财务杠杆作用，而财务杠杆发挥作用的前提是公司不能亏损。如果公司把所有成本与销售收入挂钩，就代表每一种成本都是变动成本。
按照这种分类方法，公司的管理方法就是尽可能把固定成本转化成变动成本，运用管理模式，让总成本中固定成本所占比例逐年下降。
当一个公司完全没有固定成本或者全部都是变动成本时，无论遇到多大市场风险，公司都绝对不会亏损。在此前提下，可以通过财务杠杆作用，使公司股东回报率加倍。据此，就可以很容易得到降低成本的方法：尽量把成本变为变动的成本而不让其成为固定成本。
直接成本和间接成本
从成本与产品的依存关系分析，按照成本表达对象，可以把成本分为直接成本和间接成本。不能简单地将某一成本看做直接成本或间接成本。如今年行销费用发生了100万元，不能说行销费用是直接成本或间接成本，而要根据其针对对象进行区别：对于产品销售来说，它是间接成本；但对于行销部门来说，它是直接成本。如果各项成本可以累积到产品中去，例如，产品的原材料，公司经营者就会想办法把这种成本从销售对象那里收回来，尽管它是必需的，但作为投资者来说首先想到的仍然是投资必须要有回报，那么这对于降低成本来说是简单的，因为它是直接成本。对于成本降低的难点反而是间接成本。因为，它对于产品的形成仅仅起到促进作用，甚至对于产品的形成根本没有作用，例如管理费用，管理工作仅是对产品价值的形成过程起到一定的监督作用，却对产品的形成没有任何直接增值作用。
所以间接成本和直接成本的区分关键在于人们想要知道哪一个成本对象的结果，如果这个成本发生与这个结果直接关联，那么就是直接成本；如果由别人发生，与结果不直接相关，不直接承受、无法控制这一结果，那么就是间接成本。按照这种分类方法，公司管理模式就是尽量让所有成本在发生时，直接找到与之关联的成本对象，使它们之间发生联系，让它一开始就是直接成本。
在某种意义上，间接成本没有人管理，不用负责，对利润没有直接影响。直接成本直接影响到产品利润，这就需要有人去和顾客打交道，寻求适当方法，降低成本，以获取更高利润。换句话说，如果公司内部大部分成本属于间接成本，那么代表这些间接成本没有人管理、没有人重视，并且它一定会发生，甚至每一年还要逐年增加。
对于公司经营者来说，往往对直接成本的重视程度高于间接成本。这是因为，直接成本显而易见而且客观、较易衡量。因此，降低产品成本的方法就很容易得出：将间接成本最大限度上转化为直接成本。
例如，财会人员处理公司账务，在将一笔成本资讯键入计算机时，可以尽量将该笔确认的花费（比如销售费用）归入到产品的直接成本中去，明确这笔销售费用的出现到底是针对哪一个成本对象发生的，应该由哪一个产品承担的，等等。如果从一开始就将其归属到产品中去，这些成本就会产生在产品中而不会出现在间接成本中。
间接成本与直接成本的划分是做账的技术，只要事先确认了成本的对象，在做账的时候就可以将它转化为直接成本，就可以被客观衡量，就会被要求投资回收，就会因管理者的关注而慢慢下降，进而从销售收入中予以弥补。
付现成本、不付现成本和机会成本
从会计角度分析，按照是否以现金支付，可以把成本分为付现成本、不付现成本和机会成本。简单地说，凡是需要开支票支付的成本就是付现成本。反之便是不付现成本，例如机器折旧。在公司运营中还有一个成本非常重要，即机会成本，也就是股东投资资金的机会成本，或者简单讲，就是股东投资本公司所期待的投资回报率。
某总经理今年把100万元资金投资到一个小公司，事实上，他可以把这笔钱投资到上海房地产中，一年获得20%的回报率，在这个小公司里经营，一年只能给他提供5%的回报率，所以他丧失了20%的机会成本。
所以，应该给公司设定一个理想的投资回报率，然后让所有事业的经营负责人一定要赚到这个回报率，因为这是机会成本。
公司所赚利润，必须要先扣除投资资金乘以理想投资回报率所得部分。如果公司所赚利润小于二者相乘所得结果，说明这个经营没有效率，因为它不能保证赚到理想的回报率。
公司要在竞争中立于不败之地，低成本优势是一个捷径。以中国公司在全球的竞争力来看，低成本优势是最重要的竞争力之一。
弄清管理成本的核心问题
公司成本管理最核心的问题是：怎样让员工认同公司的目标和各细项指标，真正用无私和积极的心态在公司中工作？公司应该怎么做才能强化这种认同？
对总经理来说，需要认识到：在公司中凡是与机器运作相关的成本，也就是供应链中，利用机器来完成的工作比较容易管理，与此运作相关的人员效率比较没有问题。反之，与机器运作无关的工作，例如采购、生产计划、物流、销售、行销、人力资源、财务等，通常只考核完成的结果不考核过程，往往消耗大量成本，可以挤压空间远比与机器操作相关的成本挤压空间大很多。
（1）成本降低的核心思考。成本的降低并非针对所有类别的成本都要降，某些成本恐怕是不能砍、不能降的，所有的成本都要下降，这样可能会影响公司的市场开拓、营业收入等。成本降低的核心在于人，公司内部的员工是公司里面最宝贵的资源，他们所具备的知识、心态、感受到的激励以及行为都决定了公司发生成本的大小，并进一步影响到公司的绩效。
（2）公司降低成本的核心方法。因此，成本管理的核心方法便是：以人力资源管理的视角看待财务管理，以激励员工行为作为成本控制的最佳手段。因为人是公司各项成本的最基本驱动因素，他们可以影响公司的绩效，所以应该着力培养他们的工作能力和宏观的经营知识，使他们的思考和行为像总经理那样，着眼于整个价值链角度，才能使公司的经营绩效提升。
人力资源管理对于成本控制可以借鉴的是：三不做。
一是，不懂的不做。人力资源理论中有一个“彼得定律”，其内涵是说，人在组织当中会一直被提升到他的能力所不能及的地方。换句话说，如果认为自己现在所处的是小公司，只要在自己的岗位上学习怎么样做好本职工作就行了，那就麻烦了，巨大的失败成本、无效成本、会居高不下，因为他们还在从错误中学习，而若公司发展迅速很显然那就只有不断继续犯错，这样是多可怕的问题。因此，增加策略性成本反而是降低这类成本最好的方法，例如提早让员工具备进一步的学识与技能。
二是，不考核的不做。利用考核，将成本与员工挂钩，当员工帮助公司将成本控制住并降低了，这些被降低的成本会转化为公司的净利润，然后可以部分转化为员工的收入，那么员工会自动自发地去节省它。坚持同时改进，逐渐就会养成员工的好习惯。
三是，不激励的不做。举个例子：
某家才5个人的小型贸易公司，有天负责仓库以及送货的小张跟总经理说：“我觉得我的工资太低，现在仓库管理都可以拿到2800元，而我只有2500元，我当你是个好总经理，所以和你探讨一下，我可能在最近加薪300元吗？要是不可能，我想变化一下工作了。”这是个相当直接的问题，别的公司工资可以多拿300元。当员工提出这样的想法后，能不能留住这个员工就很考验这个总经理了。如果总经理说“我现在是创业时期，我也很难做，我自己每个月还要再贴钱进来，增加给你的钱我就要贴更多了”，小张听了会怎么做，估计立即就开始准备着手找工作了。初创业的公司里的确不可能说员工想要增加工资就可以增加工资，毕竟能节省每一分钱，那么未来就更有希望，而如果不能很好挽留这个员工，那么再次寻找同样的人员就要花很大的力气和成本。假如总经理是从另外一个角度来回答，就会出现另外一种结果。
“是啊！也许这个行业里的薪水你比别人少300元，但是在这里你可以学习更多的东西，现在虽然负责仓库管理和送货，但是我打算让你在多接触一些有关订单的东西，同时你在这里也可以更多地得到磨炼，这样虽然你少300元，但是你在我这里继续工作两年到你完全学会报关的相关知识，那么到时候你的薪水至少比现在高2000元，那个时候你即使跳槽也会有更好的未来。你好好想想吧！你还有很多可以再学的。”想想如果总经理这样说，小张听了后肯定回去还会继续掂量，最后肯定认为继续停留在这个小公司里是值得的。
每个员工都希望在公司拿到工资和奖金之外，还得到成长和能力的提升。这样，有一天他才能到另外的地方去坐更高的位子、拿更高的待遇。员工工作的态度、行为决定了成本发生的方法，特别是作业成本。作业成本是属于员工说了算的成本，不是总经理说了算的，它体现在员工工作的态度是否积极、工作品质高低、速度快慢，所使用公司已经配备的软硬件是否有效上，因此只有员工自己说了才算。为此，公司的领导者应该明确：为了成本降低的目标，员工更是需要激励的，通过激励员工创造价值而鼓励员工在公司内部成长，提升员工工作积极性，改善作业活动，从而降低成本。
