总部位于华盛顿的电讯业巨头MCI公司鼓励员工积极行动起来，打破常规，勇闯新路，而不要瞻前顾后，畏缩不前。一位公司主管介绍说：“在MCI，我们从来不打击那些敢闯新路但也屡犯错误的员工。我们不喜欢的倒是那些谨小慎微、畏缩不前、生怕犯错误的员工。”
三是应让下属明白自己该达成什么成果。最好是要求下属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。
四是领导必须了解每一个下属的能力。在分授职务的时候，并不是以下属的技术，而是以他们的工作动机来决定。研究结果显示：许多领导者无法充分利用下属的潜能去完成一般的职务，这便是不成功的管理。成功的领导者会发掘下属潜在的能力，然后借由分派的工作而发挥出来。
五是领导应给予下属充分的权力去做决定。下属应该有权使用人事部门的各种协助，也应在指定工作范围内尽量去亲自决策。总部设在田纳西州阿尔科阿了巴黎人百货集团鼓励售货员独立处理顾客的投诉。这项政策一出台，就受到了员工们的热烈响应。因为员工可以独立思考，自行解决问题，而不是像从前那样，出了问题就得找经理，全靠他一人定夺。久而久之，员工适应了公司的首要原则：永远不要让顾客扫兴而归。
六是各级干部均应随时提供帮助。授权绝不是一种“不顾人死活”的措施，授权的领导对授权的下属仍负有监督其达到预期成果的责任。授权的领导者必须确定其下属了解组织内的有关政策及各项规定。有效的管理则会提供下属任何咨询及施行时的各种协助，却绝不干涉其行动。假如领导者发现有什么问题即将发生，也应尽量让下属有机会去亲自验明并解决问题。
十二、不尊不信：让下属在信任下独立工作
天下有三重焉其寡过矣乎！上焉者，虽善无征，无征不信，不信民弗从。下焉者，虽善不尊，不尊不信，不信民弗从。
——《中庸》
在上位的人，虽然行为很好，但如果没有验证的活，就不能使人信服，不能使人信服，老百姓就不会听从；在下位的人，虽然行为很好，但由于没有尊贵的地位，也不能使人信服，不能使人信服，老百姓就不会听从。
有些领导做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
一位领导就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文堆成山等待他处理，他每天忙得不亦乐乎。
我曾与他谈论，觉得他做得太多。他说，员工没有办法做得像他一样好。
我向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，则他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
要做到充分授权，必须把下属看作是工作的伙伴，是创造效益的主要因素，要实现一个目标，必须大家一起完成。善待下属，给予下属实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。例如企业员工能安定、乐于永久和领导一起奋斗，公司才能稳定成长。
每个人都期望得到领导的赏识，要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导，你一定要有让员工犯错误与改错误的机会，从错误中吸取教训，学习经验。
细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意？还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。我常说，事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列3个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔为赚的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就可什么事都不闻不问。譬如，某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，好像他们自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己的下属不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理睬，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在员工方面，需要强调的是“三要”，要恪尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，员工有犯错的权力，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或领导者首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制，也就是说，领导者不是监工，因为监工即是专权的化身，把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的领导者永远成不了好领导，或者说，监工式的管理一时有用，但不可能时时生效。
牢记这一点，会对领导的用人方式带来益处，至少不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从表面形式上看，用人是领导对下属的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多事项，但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非领导认为后者已无能力将事情办好，但是要有证据显示，方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
由计划、开会以至进行一项工作，领导当然有责任和权力去参与。然而，过分的干扰，会造成下属的依赖心，无法突出个人表现。
领导给予下属过多的辅导，不能使下属独立处理整件工作，对下属及领导本身，均会造成长远的损害。在下属方面，未有适当的磨练，埋没了潜质和才华。在领导方面而言，工作量太大，精神和体力均感疲乏；况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他同行落后。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派了某些下属进行后，就放心让他去处理。在适当的时候，询问下属一些问题，防止他偏离目标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、工作进展如何、可有遇到困难等。
领导者主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，应站在客观的立场，看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说法，改为“你认为这样会较好吗？为什么？”下属听了较易接受，以及帮助他更了解工作，方便工作的进行。
再强调一下：放些权力下去，才能收得人心上来。其实这是一个很简单的道理，也是一种等价的交换。对一个企业领导而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单地说说而已，这种观念的转变要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换，切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反，放权能够赢得下属的诚信，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上起效应。而专权只能是迫使下属表面服贴，却赢得不了人心。现代企业主张“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于企业管理革命的领导，应当切记这种说法的意义。
平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。因此，这种领导者终究还是会无人可用。
