对市场、客户情况，多来自于自己与客户的交谈，而更多的则出于印象，其实就是想当然。而对于专业的市场调研，包括消费者调研、直接客户调研、竞争对手调研，甚至于上下流企业的调研，因为怕花费大又不实用而不肯去做，或是做了，却做错了方向，以至于准确的数据却导致了不准确的判断。市场找错，必定一步错、步步错，直至没有翻身之日。
第一节 凭想象做市场，以及做想象中的市场
典型案例：
苹果，在最熟悉的领域翻船
——苹果公司凭着先进的电子产品研发技术迅速获取市场地位，成为同行中的佼佼者，因此，苹果公司的决策者们总是认为可以一直用技术上的优势创造自己的市场、引导消费者来追捧自己的产品。他们做市场的依据是自己的产品研发规划，而非消费者的真实需求。
众所周知，苹果公司的兴起是IT业最成功的范例之一。这家公司于1976年成立，1979年销售额达到4000多万美元，1980年上市后，其创始人瞬间成为亿万富翁，苹果公司的所在地加州硅谷也迅速成为IT公司集聚之地。但就在苹果公司如日中天之时，一系列的产品开发失误却几乎令该公司一蹶不振。
由于成功来得太快，当时身为董事兼CEO的斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）头脑开始发热，他毫不怀疑，凭借自己这个团队的技术水准和创造力，每走一步都可以改变世界。苹果的高层们即使面对众多公司加入个人电脑生产的竞争威胁，也自信地认为苹果“具有保持胜利所需的一切资本”。
不过，1981年时，曾经对个人电脑不屑一顾的IBM也决定加入战团，这个消息终于令乔布斯及其团队紧张了一下，不管怎么说，IBM的力量不容小视，更何况，苹果二代电脑上市之后，苹果公司已经五年没有推出过像样的新型电脑产品了。
苹果做技术霸主的斗志被激发，在IBM公布推出个人电脑的消息之后仅两个月，苹果即发布了开发苹果三代电脑的消息，并大打广告，宣称新型电脑将比第二代产品优秀百倍。
在连续的广告攻势下，外界对这款新产品给予了高度关注，苹果公司不时接到打听新一代电脑的进展情况的电话。
市场的热烈反应再次令苹果的决策者们相信，技术上的优势仍是苹果不败的资本，消费者对于新型电脑是极为渴求的。为了不让顾客久等，1982年3月，苹果公司将技术上并不成熟的苹果三代匆匆推出。等待了半年多时间的消费者终于拿到实物时，却发现真正的苹果三代与他们所期待的东西相去甚远，于是，不断有愤怒的顾客打电话到苹果公司指责谩骂，甚至有人上法院控告苹果公司欺诈。
这是苹果公司自成立以来遭遇的第一次惨败，公司只好解除了当时的总经理的职务，另行组建经营团队和技术团队开发新产品。
就在此时，市场上传来的消息又给苹果打了一针强心剂：IBM进入个人电脑市场之后，苹果的市场份额并未受到影响，被挤压出局的主要是那些实力较弱的小公司。
看来所谓的蓝色巨人在个人电脑市场上也不过如此，而消费者对苹果还是认可的。苹果放心了，乔布斯还对他的下属们说：“我们苹果公司在个人电脑市场上的地位是稳不可攀了。”
不久，苹果决定继续巩固自己在技术上的优势，投入巨资开发新一代的电脑——丽萨（Apple Lisa），这是以乔布斯的女儿的名字命名的，它操作简便，且首次将“鼠标”应用于界面控制，称得上当时个人电脑界最先进的产品。
可是，消费者对于这款世界领先的PC机却并不怎么欢迎，原因很简单，丽萨电脑售价为一万美元一台，大大超出了普通消费者的接受度。更可悲的是，由于想当然地预设了消费者对先进产品的追捧热情，苹果公司一下子生产了10万台丽萨电脑！
苹果公司的总经理再次被更换，而乔布斯仍然没有从“技术引领市场”的观念中走出来，他又组建了个麦金托逊小组，专事研发更先进的麦金托逊电脑（Macintosh）。功能强大的麦金托逊再次赢回了一部分消费者，但却因投资过大，其销售收入远远无法弥补成本上的损失，加之麦金托逊的兼容性太差，热销一阵之后，便被消费者抛弃。当年，苹果公司亏损一千多万美元。
此时，苹果的决策层再也无法容忍乔布斯一意孤行的行为，将乔布斯驱逐出了苹果公司。
警惕：按自己的理想规划市场等于赌博
先进的产品可以引导消费者，可以创造市场神话。苹果最初的成功就是这种神话的产物。神话会让人产生幻觉，以为凭自己的力量可以改变市场，或者，干脆改变世界。苹果的失败也正是这种幻觉的结果。
具有这种幻觉的人并不是不重视市场，毕竟，他们还是要通过市场，通过消费者的认可才能获得利益。只不过，他们重视的往往是自己想象中的市场，——与实际的市场有一些相似之处，但却并非真正的市场。
苹果也曾对市场进行过分析，特别是在面临IBM的直接威胁的时候，而他们当时得出的结论是消费者需要的是操作简便的电脑，因此他们在此后的产品开发中最注重的是让没有专业知识的人也能操作，广告推广也直接针对了IBM操作复杂的弱点。不能说这样的分析是错误的，只是这个问题只是市场需求的一部分，苹果过于自信于技术上的优势，忽略了两个重要的问题：一是消费者固然喜欢先进的电子产品，但未必都愿意花费超出自己承受力的巨资来拥有它；二是市场的竞争环境在变化，同类产品不断增多，单是技术强还不够，兼容性、交互性也是消费者需要考虑的问题。因此，即使某些产品能因其炫目的因素得到一时青睐，但总体销售不佳是很自然的，因为消费者很快会发现它们并不符合自己的实际需求。
乔布斯一度离开苹果，但他的技术领先理念仍深深影响着苹果公司，同类的问题在1990年代仍重复发生过，苹果常常在凭一些新产品夺回一些市场之后，又由于另一些新产品的市场接受度太差而陷入低谷，这似乎并没有让苹果吸取教训，公司的决策层仍然喜欢按自己的技术优势来规划他们理想中的市场蓝图，而不是像许多企业所做的那样，先进行充分的市场调查，再分析消费者的需求和市场状况，再反过来要求技术部门设计适应性的产品。
1997年，乔布斯重返苹果，这似乎意味着苹果的决策层已放弃了改变经营市场方式的努力，技术决定市场地位的观念更加根深蒂固，在不断重演历史中艰难前行成了苹果的宿命。
时至今日，苹果仍然是技术主导型的公司——先开发出产品，再用广告攻势大力推广，再根据市场销售状况决定是不是要继续生产这款产品。不能不说，这是近乎于赌博的销售方式，赌一把消费者对新产品的追捧热度能否高到再创造市场神话。因此，即使苹果在新世纪里凭着iPod、iPhone的成功再一次摆脱困境时，仍然有经济学家并不看好苹果公司的未来，不管怎么说，无论技术多么优秀，蒙着眼睛看市场的企业，仍是随时行走在悬崖的边缘上。
第二节 误用调研结果
典型案例：
新可口可乐，周密调查带来的错误决策
——为了适应市场的变化，可口可乐计划推出新配方的产品，为了了解消费者对新产品的接受度，可口可乐公司费了不少力气做了尽可能详尽的市场调查，但依据调查所反映的消费者偏好所做的产品规划，却落得了惨败的结果。为何周密的调查还是不能让公司洞悉消费者的真实想法呢？
众所周知，可口可乐用一种新配方开创了一种新的饮料类型，如今，可乐已能与茶、咖啡这两种有悠久历史的饮料并称世界三大饮料。
虽然可口可乐对其配方严格保密，但终究没能完全杜绝其他跟进者，百事可乐就是跟进者中的佼佼者。自从1960年代百事锁定年轻人为自己的主力消费群之后，采取了一系列的策略，从“低下阶层的饮品”的形象中摆脱出来，业绩开始大幅上升。
面对百事可乐的步步紧逼，可口可乐谋划着改变战略，以适应新的竞争态势。
1982年，可口可乐开始进行市场调查，由二千个调查人员在全美十大城市向目标消费者直接搜集调查问卷，结果表明，超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。于是，可口可乐将秘密研发出来的新配方可乐与百事可乐混放在一起，挑选一些消费进行了盲品式的对比口味测试，结果非常乐观：参与测试者对新可乐的满意度超过百事可乐。
为慎重起见，可口可乐再花费巨资，组织了更大规模的口味测试，参与人数近二十万。结果仍然证明，新配方很受消费者喜爱，55%的参与测试者认为新配方比旧配方可乐好喝，而61%的人认为它比百事可乐口感好，只有39%的人支持百事可乐。
