延伸到企业经营管理层面时，就是指利用其他企业的创意，生产出具有相当竞争力的产品。
单从数量来看，中国有超过90%的企业都属于中小企业。我们眼中颇有影响力的大公司大企业，和国外的大规模企业比起来，通常也只能算是中下等。国外的这些大企业，早已将其市场瞄准了中国，比如，我们耳熟能详的麦当劳、肯德基、可口可乐等，可谓是“乱哄哄你方唱罢我登场”。看来，面对这场赤裸裸的“对外战争”，已经在所难免了。
当然，在这个超大规模的战场上，我们的枪口无法一致对外，“同胞相残”的事件也屡屡发生。虎视眈眈的大小企业的经营者们，你争我抢想要分一杯羹。在这种状况下，小公司应该怎样保全自己呢？
1.小公司的老板，要有清醒的意识
小公司的经营者要有清醒的意识，不能刚刚小有成就，就嚷嚷着闯出亚洲走向世界。我们必须清楚地认识到自己毕竟只是一个行业的跟进者，弄清楚这一点后，才能制定出合理的发展战略。
2.抓住机会，蹭别人一把
小公司要找准“蹭饭”的时机，可以蹭的尽量多蹭。流动资金不足时，不要总是自己花钱去搞新产品研发，大企业的产品如果有市场，就值得我们去效仿。
3.固守梁山，总比奉命“招安”强
毛主席曾经说：“在整体没有优势时，要善于发展局部优势，打游击战。”小公司不用急着跟大企业平起平坐，不如踏实一点，先在地方市场做成第一品牌，品牌形象树立起来后，再逐渐完善销路，及时对业务人员做必要的培训，等待厚积薄发的一刻。
案例
始创于山西的别样红降火冰糖梨汁，在做企业经营规划时就曾经蹭过红牛一把。当时，健康饮品的外包装，只有红牛使用金罐子。强烈的视觉冲击，让消费者理解为红牛的产品比较高档。别样红的企划者们灵机一动，当即决定也采用这种包装。果不其然，新包装不仅让别样红省了一大笔宣传费用，而且销量大增。这一举动，一时间在业界传为佳话，很多类似的小企业也争相效仿。
点评
别样红“蹭饭”思维的运用显然是成功的。产品多元化和专业化，向来都是大企业的手笔，小公司们不能打肿脸充胖子，适当走一走别人的老路子，也能有不小的收获。
在当今知识经济大爆炸的时代，新产品技术更新的速度越来越快，只靠胆量和运气已经不足以推动企业发展了。除了效仿别人的经验外，我们小公司也要不断地学习，以便适应市场形势的变化。我们不仅要向外企学习、向国内的同行学习，还要向自己的客户学习，时刻谨记“落后就要挨打”的教训。
“借鸡生蛋”的创业战略
有志于下海经商的人，都想有朝一日能拥有一家属于自己的公司，然而，成立一家公司的难度远比租间门面、开个杂货铺要高出许多。在拥有了胆识、起步资金以及人力资源后，还要有一个切实可行的创业战略。没有这样的战略作指导，创业是不可能成功的。创业战略要根据创业者自身的条件以及市场的客观环境来定。一般而言，依据不同的创业背景，可以划分为三种：从小作坊做起的“家族企业”、几个合伙人共同成立的“哥们”公司以及由个人创办的独资公司。
自己创业是异常艰难的，含辛茹苦、省吃俭用或者去找亲戚支援，也未必能凑齐起步资金。这时候，未来的公司老板们就不得不去向银行借贷。让银行对你投资，同样需要开动脑筋，制定各种各样的策略。要知道，银行也是营利机构，不可能蒙着头去做赔本买卖，他们投资时也要考虑收益的问题。假如你的投资计划无法被银行认可，而你又急着用钱的话，就不可避免要做抵押贷款了。
抵押贷款同样有技巧，聪明的老板往往能“借鸡生蛋”，把别人的资本拿来为我所用。
案例
20世纪80年代末到90年代初，东欧剧变导致前苏联解体，一时间国内很多大财主纷纷赶到苏联，试图在这里找到财路。牟其中就是其中之一，野心勃勃的他一心只想做大生意。
那段时间他经常需要乘坐飞机，并且了解到西南航空公司的飞机紧缺，甚至无法正常运营后，牟其中联想到前苏联高超的飞机制造技术，完全能满足民航飞机的需求，而苏联正在闹经济危机，急需大量的轻工业品。一连串的联想让牟其中灵机一动：我可以把大陆的轻工业品卖到俄罗斯去，赚到钱后再购买当地飞机，卖给西南航空公司，这样就能大赚一笔！
牟其中的思路并非异想天开，但他没有那么多钱去收购轻工业品，只好找银行借贷。
贷款的数额巨大，出于风险的考虑，银行当然不肯轻易贷给他。他们的要求只有一条，就是马上看到俄国产的飞机停在成都机场。得到这个承诺后，牟其中很快赶到了西南航空公司，并要求他们委托自己以合适的价格去俄罗斯购买飞机。西南航空公司正为飞机的事发愁，很爽快地答应了牟其中的要求。几番周折后，牟其中买到了飞机，并顺利地拿到了银行的贷款。
点评
很多人都认为从银行贷款太难了，不仅手续繁琐，而且还要求财产抵押。其实，银行也有自己的难处。银行不仅是一个金融机构，也是一个企业，有钱可赚的时候当然愿意投资。但不同的是，银行只提供资金支持，一般不会参与企业经营过程，他们希望见到讲信用的客户。所以，和银行打交道时，不仅要诚实，还要守信。想办法让他们相信在有限的时间内，你可以连本带利悉数偿还。
走好企业重组这步棋
在企业发展的每一个阶段，都有企业重组贯穿于中。所谓的企业重组，指的是高层管理者对企业各大要素进行重新配置，包括劳动力、生产技术、管理方法、资金、资产等。通过企业重组可以让企业改善生产经营模式，让企业在市场竞争中保持优势。
“新官上任三把火”，有50%的首席执行官，在刚上任两年时间里，都要对企业进行一次或几次重组。怎样走好这步棋，让这些首席执行官们感到压力重重。近年来，各大知名企业重组越来越频繁，比如惠普、诺基亚等，其结构性重组早已不只是挂在嘴边的事了。
企业进行重组大致有两个原因，要么是企业发展较为滞后，达不到市场竞争的需求，要么就是企业发展速度过快，远远超出经营者的预料，甚至到了无法控制的地步，必须进行阶段性的重组。市场经济的起伏不定，使得CEO们的重组计划此起彼伏。许多因走了弯路而元气大伤的企业，为了能回到健康的发展轨道上，不得不通过改变企业组织构架，来撼动整体运营方式，从而为企业带来更好的业绩。
我们不禁要问这样一个问题：那些优秀的领导人，在进行成功的企业重组时，有什么秘诀吗？其实，他们的杀手锏你也同样拥有，简单而言就是“正确的决策”。有效的重组让公司的组织架构发生了改变，与此同时也提高了企业管理者处理重大决策的能力。企业重组的严峻形势逼着那些企业的领导者们不得不做出更好的决策。
案例
ABB是瑞士联邦的最大城市苏黎世的一家大型能源技术公司。2002年下半年的时候，这家公司经营不善几近破产。该公司在进行大型能源项目竞标时，要和其十几个内部部门谈判，但这些部门分别制定了不同的利润目标和奖励机制，整个决策过程异常拖沓，经常导致无法提供有竞争力的竞标条件。
约根·多曼出任首席执行官后，仔细分析了决策失误的缘由，巩固了各部门的功能，对利润损失采取集中问责制的方法，解开了这团乱麻。
不久后重组大获成功——使得ABB各部门能够快速给出有竞争力的竞标条件。多曼的成功在于他明白，ABB企业重组的目的是为了让竞标决策以及其他同等重要决策得以顺畅地执行。
点评
在企业重组过程中，有效决策的能力为何显得尤为重要？其实，这一点不难理解，企业完成的业绩好坏，往往取决于企业执行决策的数量。
假如企业重组后无法带来更好、更快的决策制定和执行过程，这样的重组就没有必要了。
假如企业领导人连关乎企业发展的重要决策都理不出头绪，或者制定出正确的决策却不能及时执行的话，那么新设计的企业组织构架就无法提高其生产能力。
适时地进行企业战略再造
一般来说，企业战略再造包含两层含义：一是指为保持企业在市场竞争中的有利地位，在创新的前提下对企业发展战略进行重新规划；二是因为企业经营状况欠佳，不得不对企业进行战略性的再造。
由于行业不同，企业间的发展战略也不尽相同，但大致都可以分为三种战略，分别是：市场竞争战略、企业管理的组织战略以及业务发展战略。企业决策者们开展多方面的设计和规划，以保证企业的可持续发展。如何增强企业的盈利能力、保持企业的竞争优势，是战略发展决策的核心所在。因此，若想在企业进行战略再造时找到成功的突破点，就必须全面、准确地把握相关因素。
企业战略再造的内容：
所有经营单位都可以纳入企业战略再造的范围，再造的内容细分起来可包括五个方面，分别是：目标体系、组织结构、公司文化、激励机制和工作流水线。
企业战略成功再造的条件：
在实施企业战略再造时，不能脱离企业发展的关键目标。再造过程中不能只拘泥于既定的方针政策，要有创新的意识，废弃陈旧的商业假设。战略再造，本来就是一个推陈出新的过程，再次使用陈旧的观念，势必会让企业重蹈覆辙。因此，这项工作要求我们站在未来的角度去思考问题，把未来作为起点，反观现在的失误，突破现有的经营流程、系统结构和知识框架。
案例
欧美的很多企业向来都很重视“再造工程”，多年以来战略再造已经在欧美得到全面的推广，并给他们带来了较为显着的经济效益，成功的例子屡见不鲜。
早在1994年的时候，美国一家战略管理咨询公司就在北美和欧洲6000家大公司中抽取了621家进行问卷调查。调查的结果显示：已经进行一个或多个再造项目的公司在北美占了69%、欧洲的100余家公司中占了75%，其他的公司也基本上都有计划将“再造工程”纳入考虑范围。
美国的一家信用卡公司通过战略再造，帮助自己每年节省10多亿美元的开支。德州仪器公司的半导体部门，以同样的方式将订货处理程序的周期缩短了一半，大大提升了顾客的满意度，在很短时间内他们的经营利润就翻了一番。
点评
通过再造生成的新战略规划，可以让企业由受制于制度的组织，变为任务导向的组织。围绕特定的任务或使命而制定的措施，才能算是对企业发展有帮助的战略规划。这样的规划才能保证企业围绕适应消费者需求的中心目标，开展各项工作。相比之下，以制度为导向的企业，可能永远都无法突破已有的条条框框。以任务为导向，才是企业战略再造的核心思想。
