在西航特色文化实践体系“十个三”形成的同时，蔡毅又提出了“企业发展要主动谋求变化，主动创造机遇并抓住机遇，以企业内部变化拉动企业发展”的全新发展思路，并强调要大力打造企业的DNA，并提倡“说到不如做到，做到还必须唱到”，讴歌企业特色文化，改变传统习惯，学习世界航空发动机行业先进经验，潜移默化地改变理念、思想，逐步把公司打造成令股东满意、客户成功、员工自豪、国人羡慕的多元化产业发展的中国一流的航空发动机大型集团公司。
创新发展成效显著
近年来，蔡毅以航空事业发展为己任，主动创新求变，狠抓基础管理，不断开创企业管理的新局面。在他的带领下，西航先后被国家授予重要装备突出贡献奖、陕西省装备制造业30强、中国最具创新力企业、全国企业文化建设优秀单位奖等光荣称号。西航还被国家人事部和中国博士后基金会批准为博士后科研工作站，被国家发改委等五大部委评定为“国家认定企业技术中心”。特别是在他的努力下，西航通过文化创新、管理创新和技术创新，全力打造核心竞争力平台，并通过“借壳上市”，使西航走上了产融结合的发展之路。
蔡毅高度重视企业内外部形象塑造，在企业内部广泛倡导大宣传观，依托50年厂庆、上市等重大活动，强化文化内外部宣传，树立西航文化品牌。蔡毅把公司发展战略、发展模式的文化与管理融合创新紧密结合，形成了提升企业管理水平、核心竞争力、企业改革发展的强大文化力，使西航焕发出勃勃生机。与1999年公司年销售收入相比，2007年销售收入提升了7倍多，比2006年增长了24.8%；2008年，实现了“50年50亿”的历史性突破，比2007年增长26%；职工收入保持每年10%的稳步增长。随着航空动力上市，管理创新的不断深入，企业文化建设的推波助澜，西航的企业形象、企业品牌等影响力不断扩大，核心竞争力不断提升。
第三届全国十大企业管理创新人物评委会这样评价蔡毅：作为国家大型航空发动机制造企业的领军人物，蔡毅始终注重企业管理创新，坚持以管理促发展，在推动企业管理进步和提高企业管理水平方面成效显著，是我国企业管理发展实践过程中涌现出来的优秀典型。
2008年，蔡毅以其在管理思想和管理实践方面突出的创新成就荣膺第三届全国十大企业管理创新人物，受到行业内外的广泛关注。
蔡毅用智慧和行动阐释了创新的一条朴素的规律：思想有多远，我们才能走多远。
蔡毅的三年和他的三个情结
——《企业文化纵横》记者专访
2009年08年10日
李想
蔡毅的这三年是在西航度过的。
2006年3月，蔡毅离开了他的家乡——四川，离开了中国燃气涡轮研究院。
在那之前，他已经在涡轮院干了将近二十一年。从1985年南航毕业的大学生，到涡轮院院长兼党委副书记，蔡毅的人生溪流穿越了多少高山和沟壑，一万多西航人并不清楚。
但他们会清楚地记得，蔡毅来到西航的这三年。
提起这三年，不管是西航的员工还是领导，总会眉飞色舞地拉你一起掰指头做算术题。
题目是这样的：西航在2006年的销售收入是人民币30.1亿元，到了2007年是37.6个亿，2008年50.1亿元，年增长多少？
他们也总会迫不及待地帮你解答：答案是30%左右。这还不止，在2009年国际金融危机的不利状况下，西航还要保证2009年的生产总值达到60亿！
西航人习惯把这个叫做“三年三大步”。这“三大步”还包含着以下一系列事实：这三年来，西航获得了国家重要装备突出贡献奖、中国最具创新力企业、全国企业文化建设优秀单位等荣誉，西航还被国家人事部和中国博士后基金会批准为博士后科研工作站，被国家发改委等五大部委评定为“国家认定企业技术中心”，等等。
以上成绩虽然令人目眩，但对于西航的普通员工来说，最有力的事实还是实际收入的提高。职工们自豪地向你展示着自己的工资单，虽然那上面的数字还不足以令人瞠目，但他们在言谈中流露出的那种对未来的信心和希望，都明明白白地证明了蕴藏在这个企业之中的活力和动力。
关于西航，员工和领导们总会自觉不自觉地引用起“蔡总”说过的话。
关于蔡毅，和他打过交道的人一致认为：“这个人，不简单啊。”
特别的领导
2006年，蔡毅刚到西安履职，西航人就发现，这个新领导有点特别。
蔡毅的面容没什么棱角，见了大家总是宽厚地笑着。他的手绵软温暖，和你握手的时候，会有一种亲近感从他的臂膀传递而来。他喜欢和大家一起吃饭，拉家常，摆“龙门阵”，在喝酒的时候也是没有半点儿架子。很多人甚至感到奇怪，这个人似乎并没有多少不惑之年的城府，而他在言谈中流露出的热情和真挚，简直就像是个新分配来的年轻人。
似乎真应了一方水土养一方人的话，天府之国来的蔡毅像成都平原的气候一样，让人容易接近。
但如果你以为他是个没有棱角的老好人，你就错了。他的“棱角”能让有些人记一辈子。蔡毅之前，西航副处级以上干部直接降到员级岗位的很少，而现在，已经先后有十多名副处或更高级别的干部落马。
这在当时，无异于给人们的观念世界投下了一枚核弹，终结了那种国有企业“一旦当领导，潇洒活到老”的思维。人们惊讶地发现，这个蔡毅有点像唐僧，生活中慈眉善目，但工作中的“紧箍咒”却让昔日里很多混日子和不思进取的人路子越走越窄，日子越来越不好过。
蔡毅的“紧箍咒”为什么有这么大威力？答案是“三重”。
一重基层信息。
西航主管生产的副总工程师孙西明清楚地记得，在他还是工具厂厂长的时候，总有个“不速之客”在生产现场转悠。
这个人就是蔡毅。他不喜欢坐在办公室里靠计划和报表来了解基层科研生产的实际情况。他刚到西航时，很多单位反映完成不了生产任务，蔡毅经常不和任何人打招呼，下生产一线直接向工人了解生产任务的完成情况。
蔡毅是一个好的倾听者，他能从拉家常式的谈话中获得基层员工真实的看法和意见。在晚上，他又是不请自来，查看工人的加班情况和干部的带班情况。那些往日里只会叫唤完成不了任务，却在加班大干的关键时刻“躲猫猫”的干部当时就现了原形。
二重基础管理。
蔡毅说“没有不好的工人，只有不好的干部”，干部干得好不好，不仅要看八小时内做得怎么样，还要看八小时外做得怎么样，是不是把职权内的事情做到百分之百。他要求基层管理人员要有一双发现问题的眼睛，在管理上，莫因善小而不为。蔡毅通过和工人的谈话，发现在三班轮换当中，夜里加班非常辛苦，就要求车间提供咖啡、热茶以及水果等营养品。
微不足道的一杯咖啡，让工人们至今津津乐道。
每年，各部门要制定年度计划，蔡毅鼓励各单位的负责人从西航的整体发展目标出发，结合本单位的实际情况，提出具体和可行的计划。蔡毅亲自对这些计划审核考察，计划目标、实施方法、完成节点一经确定，就成为这个单位领导的“军令状”。大家笑称：这计划是你自己定的，而不是公司分配给你的，到时候食言，就算领导不拿下你，你自己都说不过去。
三重跟踪管理。
蔡毅摒弃单纯行政命令式的管理方法，对各单位的具体问题和改革措施进行全程监控，在公司指令下达到各基层单位后，他会下基层直接向员工询问该部门的贯彻情况，发现问题，立即解决。
一旦基层单位遇到了具体的困难，蔡毅会跑上门去现场办公，以最高效率处理这些棘手难题。八小时解决不了，那就八小时外继续。他和大家手捧着盒饭，一起分析和讨论问题。这样的情况发生得多了，就让人习以为常，大家现在把蔡毅上门蹲点办公叫做“总裁来吃加班饭”。
凭着“三重”，蔡毅掌握了西航基层部门最真实的情况，让低效无能的现象无所遁形。通过对领导干部德能勤绩的考察和“精编优化”的人事考核制度，决定干部和机关人员的上下去留，真正实现了“能者上，庸者下”。大家喜欢这个制度，又有点怕这个制度。员工们把这个制度亲切地叫做“PK”。通过“PK”，今天的普通员工可能就是明天的领导人员，反之亦然。
西航——这个有着51年历史的老牌军工企业，像是一潭春水，被蔡毅搅起了波澜。
创新，他的事业情结
2006年，西航有七个生产能力和生产进度严重制约企业整体发展的单位，蔡毅连续下基层，经常和干部职工一起吃“加班饭”，当年就解决了六个，只剩下了冲焊厂的三十二车间。
三十二车间是西航拥有员工人数和工种最多，工艺流程最复杂，生产任务最饱满的生产单位。车间里从钣金、各级机加到焊接、冲压，有上千道工序，管理难度可想而知。
明眼人都能看出来，三十二车间的攻坚战，决定着整个西航一个时期发展的成败。
蔡毅在深思熟虑后，决定启用施乃强。
施乃强四肢粗壮，说起话来激昂顿挫，活脱脱一个现代版的猛张飞。改革，正需要这样的急先锋。
在那之前，施乃强不过是一个工具厂的科级干部。蔡毅嘱咐他：三十二车间完成任务，冲焊厂才能完成任务；冲焊厂完成任务，西航才能完成任务；西航完成任务，才能最终确保集团公司完成任务。
施乃强回忆起那段岁月，毫不掩饰对于蔡毅这个人的钟爱，他说：“我觉得我们俩很像，都有血性，为了干成一件事可以豁出命去。”
但是，即便施乃强抱着拼命地想法来到了三十二车间，现场的情况还是给了他一个下马威。工人已经连续几年没有正常休假了，而生产任务还是无法完成，车间里脏乱如垃圾堆，原料、成品、废品随地摆放。当他发现一个工人出了废品，马上询问情况，没想到这个工人说了一句“手滑”，转身就走人。
施乃强不信邪了，他用大喇叭把三十二车间所有员工召集在一起，大声地喊出自己的“执政纲领”：
一、今年全面完成生产任务，绝不拖欠；
二、保证员工的正常休假，而且要组织大家外出春游；
三、以上两点做不到，施乃强立即辞职，并且像狗一样地爬出三十二车间，一辈子不回来。
施乃强把自己的承诺写在车间的黑板上，那个时候，他觉得自己是在替整个西航向三十二车间的员工承诺，他的声音，就是蔡毅的声音。
施乃强通过基层调查和核对记录发现，传统的工时制已经成为三十二车间改革的瓶颈。工时是工人完成一个产品零件加工所耗费的时间。工人加工好了一个零件，就积累了这个零件所包含的工时。企业要了解一个工人付出了多少劳动，就通过该名工人在一定时间内积累的工时考察，从而按劳取酬。所以，工人只要完成规定量的工时就能获得当月的工资和奖金。
这就产生了两个问题。首先是工人在干够一定工时之后，不需要再干，完全可以把多干的工时储存下来，填补到下个月或之后，造成了在生产计划大幅拖延的状况下，工人们手里还握有大量的剩余工时。其次是有些工人片面追求工作量的提高，产品质量不高，对于废品也毫不在意。但一个废品损耗的价值高昂不说，还让之前所有工序上工人的劳动努力付之东流，人为地造成了窝工。
施乃强决定终止工时制，用更加科学和全面的班产制来替代。但工人手里剩下的工时也是他们用血汗挣来的，怎么办？
在2007年的一次“加班饭”上，施乃强提出了买断工人工时的想法。蔡毅当即拍板：“改革是有代价的。这个钱，公司出！”立即由公司和冲焊厂共同出资的方式，用十万元扫除了改革的障碍。
三十二车间开始实行特殊时期的特殊政策，施乃强把这些平日里对质量重视不够的“速度王”全部调到低级工序的岗位上，让他们知道在产品的流水线上，没有人是高人一等的，只有体会到别人劳动的辛苦之后，才能对自己手中的零件产生敬意。
施乃强回忆当时的情况，说：“很多人不理解，我的摩托车被砸了两次。可以说，蔡总和我们在楼上开会，工人就在楼下骂。”在蔡毅一如往常的笑容里，施乃强却解读出了前所未有的压力。
但到现在，大多数人都读懂了改革，因为成绩显而易见，三十二车间不仅全面完成了当年任务，而且没有让职工在节假日多加一天班。2008年全年完成了某型发动机的配套任务，到2009年仅前4个月就超过了去年全年近一倍。今年三十二车间的生产任务翻倍，但大家却前所未有地乐观和自信。
