八佰伴曾经是日本最为成功的超级市场，在全世界16个国家拥有389个分店，由四大企业集团组成，他们曾制订了在中国发展的宏伟计划一一在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过任何一家同类企业，即使是日本流通界的“大哥大”——大荣公司也难以与之比肩。
1997年9月18日，由于内部全面爆发财务危机，八佰伴日本公司宣布破产。
该公司负债总额高达1613亿日元，是第二次世界大战后日本流通业规模最大的一次破产。
从八佰伴内部材料中得知，八佰伴在中国开设一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年的全年盈利也不过8亿日元而已。
即便把八佰伴集团下属的所有企业的收益全都加在一起，其资金也不足以实现开拓中国市场的宏伟计划。
而令人难以置信的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。
由于不满于八佰伴的疯狂扩张，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就曾对其发出过告诫，倘若不改变经营方针，他们就不再给予贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自由的资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。由于社债没有银行的监督，在资金的使用上就容易失控。大规模的举债，最终导致了这场严重的后果。
1996年底，八佰伴背负的社债达到120亿日元，公司的财务陷入泥淖之中，便只得无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。
由于减少了骨干分店，其收益又大大地降低，这样就使八佰伴公司陷入了恶性循环。
到1997年，八佰伴公司的债务已经高达1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。
传统的决策理论是以决策标准最优化为准则的，比如尽力获得最为丰厚的利润、最大的市场份额、最合理的价格、最低的成本、最短的时间等。
而现代决策理论认为，最优化决策根本不可能实现，它不过是一种理想而已。
决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡所作的努力。
从提出问题、收集资料、确定目标、拟定行动方案、评价选择，到采取行动、实施反馈等一系列活动，都是为了实现这一目标而努力的。
因此，决策者要学会根据企业的反战状况和市场盈利情况作出扩大或撤退的决策。
动物界的壁虎有一项绝招一一在危急情况下，会毫不犹疑地自断其尾以求保命，而一旦性命得以保全，断尾也会重新长出，甚至比以前更为强大。
一些企业在遭遇困境时，也应采取壁虎的做法，这样虽然损失了一些眼前的利益，但是最终能够做出更多更好的业绩。
昔日电信豪门西门子公司就为我们上演了这样一场弃车保帅的大戏。
2007年7月30日，西门子宣布将其企业通信部门51%的股份出售给私人投资公司格雷斯集团，消息传出，引起业界一片“西门子要全面舍弃电信业务”的猜想，仅仅两天之后，西门子再次宣布将旗下家庭及办公电信设备部门80.2%的股份出售给德国Arques科技公司，意味着西门子基本放弃了自营160年之久的电信业务市场。
遥想当年岁月，难免一番感慨。1847年，西门子制造出世界第一台指针式电报机；1986年，它的手机部门制造出全球首部移动电话。刚刚卖掉大部分股权的企业通信部门，曾经是西门子最主要的收入来源一一在本世纪的最初几年，其年销售额将近200亿欧元，现在则缩水了1/6，这两年还亏损了近十亿欧元。当观察者还在为西门子曾经的通信巨头地位而惋惜不已时，西门子本身已经果断地翻过了这一页。
2005年将手机部门贴价2.5亿欧元转给明基；2006年又与诺基亚寻求合作，共同成立了诺基亚西门子网络公司；然后是前面提到的出售企业通信部门和家庭及办公电信设备部门大部分股份。西门子通信部门不断地调整，可看做西门子由通讯产品的经营者角色向投资者角色的转变。而西门子的真正发展方向则是专注于更具有竞争优势的部门。
西门子主动放弃了面向个人的消费品，非常聪明地避开了信息、网络和通信领域，从而可以避免与IT巨头直接竞争，转而选择了面向企业的工业品，将精力集中在工业、能源、医疗等高增长的工业领域。据了解，西门子三大主营业务确立后，经营成效渐渐显露。截至2008年6月底，第三财季的工业部门盈利较去年同期增长39%，能源部门盈利攀升39%，保健部门盈利上升6%，“三大部门”总盈利较去年同期上升了33%。
美国电话电报公司前总裁卡贝说：“有时候，放弃比争取更加有意义，放弃是成功的钥匙。”一一他认为，人们往往会把目光专注于对自己无益的东西上，费尽心思去争取，不如坐下来，看一看自己的身上是否满是累赘。当你将本不属于自己的东西扔掉之后，你会在刹那间发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。
人们将卡贝这一理论称为“卡贝定律”。它给我们的启示是：要学会放弃。
1964年10月，日本松下电器公司总裁松下幸之助在对公司的各个方面做了细致深入的分析之后，决定停止生产开发大型电子计算机。在那个时候，松下公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力和财力，而且已经将该项产品试制成功。但是，大型计算机的市场前景并不广阔，只有很小的需求量。面对这种情况，松下经过一番探讨后，决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。
大家一致认为：将花费了五年时间、耗资十多亿元的项目就这么放弃了，实在是可惜。如果要放弃，日本国内七家生产厂家中的另外六家也可以放弃，又何必是松下公司首先放弃呢？
外界的舆论更是猜疑不断，他们认为松下公司要么是由于技术落后，要么是由于财政紧张才被迫放弃这个项目的。甚至连一些久经历练的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，诸多的困扰和烦恼纠缠着松下，但松下顶住了舆论和猜疑的压力，毅然决然地终止了这个没有前途的项目，把人力、物力和财力用到其他方面。后来的事实证明，松下做出了一个明智的决策。因为之后，世界上几个名厂包括独联公司、西门子公司等也都纷纷停止了生产大型电子计算机。
理性的撤退是为了更加有效的前进。假如企业在市场中没有取胜的把握，就可以作出决策上的调整，适时地选择放弃，以保存实力，好卷土重来，东山再起。
敢做第一个吃螃蟹的人
经典语录
领袖和跟风者的区别就在于创新。
经典事例【收购皮克斯】
在创立自己NEXT公司的同时，乔布斯还考察了皮克斯计算机动画工作室。乔布斯看中的是这家工作室研发的计算机——PixarImageComputer，这款计算机是专门用来设计动画和制作电影中的特效场景的，乔布斯当初看中的是它出色的动画和场景的数字化制作能力，他打算买下这个计算机动画工作室，然后由它来推出一款具有出色的影像制作能力的计算机，向有这种需求的动画片和电影制作公司销售。
1986年2月，乔布斯以原价的1/3将皮克斯收购，包括所有的人员、计算机和软件，共占皮克斯公司92%的股份，而公司原来的计算机动画制作专家卡特穆尔和阿尔韦各占4%的股份，同时他任命卡特穆尔为皮克斯公司总裁，阿尔韦为副总裁。自己担任董事长，暂时不从公司领取薪水。
乔布斯为皮克斯公司规划的战略发展方向是研制具有超强图像处理能力的先进计算机，并将之推向市场。可这与公司两位总裁的想法显然不合拍，他们研制这款计算机的目的只是用它来制作动画电影，计算机只是他们的工具，他们的梦想是进入动画电影市场，用自己研发的计算机来专门制作动画电影产品，他们要卖的是动画电影。
1986年5月，皮克斯公司开始对外出售PixarImageComputer，售价120000美元，乔布斯满心以为这款具有强大图像处理功能的计算机将在动画和电影制作领域畅销不衰，他判断，未来几年图像计算机将会热销，就像过去个人计算机市场呈现爆炸式增长的形势一样。可这次他的判断错了，乔布斯还没有学会对市场需求进行预测，他的这一过于主观的判断显然与实际并不符。1987年，PixarImageComputer只卖出了不到100台，到1989年时，PixarImageComputer也只卖出了200台。
面对PixarImageComputer销售的现状，卡特穆尔和阿尔韦向乔布斯建议说，如果他们能制作出一个精彩的动画短片，当客户看到这个由PixarImageComputer制作的短片时，说不定会对PixarImageComputer更感兴趣，这肯定能拉动PixarImageComputer的销售。乔布斯接受了这个建议，于是卡特穆尔他们着手制作一个叫《顽皮的跳跳灯》的动画短片。
1987年，在计算机绘图专业组展示大会上，皮克斯公司播放了这个动画短片。让他们没想到的是，这个仅仅2分钟的动画短片竟赢得了全场6000多名动画技术人员和设计者经久不息的掌声。这部2分钟的短片展示了其毫不逊色于传统电影的艺术表现能力，人们的情感被充分调动了起来，在场的所有观众无不赞叹不已。《顽皮的跳跳灯》因而获得了旧金山国际电影节计算机影像类影片第一陪审团奖一一金门奖，同年还获得了奥斯卡最佳动画短片奖提名。
可以说，《顽皮的跳跳灯》是计算机动画电影制作史上的一个里程碑，它让人们第一次看到了完全用计算机制作出来的动画片，让人们开始熟悉这一新型动画制作技术，从此，计箅机动画影片开始一个接一个地走到观众面前。
乔布斯是成功挑战新领域的高手，新的领域对一个勇敢的挑战者来说并不是无限恐惧而是无限希望。众所周知，电子领域是乔布斯的强项，但是他挑战了全新的领域，在动画制作方面崭露头角，并且一发不可收拾。
比尔·盖茨认为，一家企业只有通过不断地创新，才能保持旺盛的生命力，常变才能常新，在营销中出奇出新，才能抢得先机，先发制人，在市场上取得领航地位。
20世纪60年代，在美国有一家叫做“格勒尼斯”的服装公司。“格勒尼斯”生产的各种男女服装均以用料考究、做工精美、色彩大方而远近闻名。所以，每一种新款服装一面市就能很快打开销路，占领市场份额。在这种种有利条件下，该公司不仅没有提高服装的价格，反而在同行业中第一家推出了“梯子降价”的策略：确定商品的最高售价之后，依次降价到位。他们规定，凡首次购买本公司商品的顾客，能够得到比同行优惠10美元的待遇，第二次购买可以享受20美元的优惠待遇，第三次购买者可以优惠50美元竞争对手见“格勒尼斯”
制定出这种这种奇特的价格策略，都感到匪夷所思，但都不敢随便跟风。结果，“格勒尼斯”并没有因商品价格下降而遭受些许损失，反而因此大发了一笔财，在美国的服装市场上几十年盛名不衰。
按照常规的思维逻辑来看，一旦自家商品在市场上开始走俏，就应该趁机涨价，以赚取更大的利润。但“格勒尼斯”却故意反其道而行。他们在自家产品销路大开之后，不仅不提高产品价格，反而把售价压低了，搬出“梯子降价”的策略。这一策略使得“格勒尼斯”在市场竞争中稳稳地占据有利位置，并成功压制、击败了现有的以及潜在的竞争对手。
美国人卡尔逊于1937年发明了静电印刷术。当时纽约州一个小的哈雷相纸公司慧眼如炬，看出该发明将有广阔的前途，它能摒弃刻写蜡纸和油墨污手的落后办公作业，从而将工作效率飞速提高。该公司投资500美元，研制复印机。当时由于资金短缺，所以选择与大公司合资研制，可是其他公司认为这种机器没有什么市场前景。哈雷公司却毫不犹豫，坚持研制十年，将破产的风险置于脑后，终于将第一台普通纸自动化全录914型复印机投入市场。自此以后，不断对原机进行改进，将复印速度提高，复印成本降低，机型也变得更为精巧，不断推出技术出奇的复印机。到1984年为止，复印机的营业额，25年来从零陡增到240亿美元，1900年有1000亿美元的巨大市场。这样，用尽资财的哈雷全录公司，从60年代起开始获利，财富如江河倾斜，源源不断，一变而成为拥有10亿美元资产的跨国公司。
在竞争极为激烈的商业活动中，那些能够出奇制胜的人才往往能够占得先机，而那些人云亦云，亦步亦趋地追随在别人的后面，不求新异的人，只能眼看着别人拥有财富。
每个人都希望能够取得成功，很多人时时刻刻都在为如何取得成功而费尽心思，并付出了艰辛的努力。但是，我们又不得不承认，在现实生活中，成功却往往只属于少数人，而多数人终究与成功无缘。究其原因固然很多，但是能不能作出创新却往往是成功与否的分水岭。
通常我们谈创意的时候，往往会想到艺术方面的能力，像绘画、设计、写作等。然而，在创业过程中，面临相同的问题，能够换一种角度去思考，用别人想不到的办法达成目标，更是将创意发挥到了极致的表现。
江南春就是一个天才的创意家，他坚信“在创意面前，生意是不平等的”、“想象力创造利润”。他不仅将平面媒体改装成了一块块声色错杂的视频画面，更是将广告传媒分成“大众传媒”与“分众传媒”、“内容媒体”与“渠道媒体”。他大胆抓住了人们“无聊的五分钟”，进而依此创造出了成长迅速、潜力巨大的“无聊经济”，因而成为无数营销学家、心理学家、经济学家和社会学家们研究的范本。
江南春有一句名言：“创新才能创业。”他旗下的分众公司，经营的业务简单之至，就是通过在众多的写字楼电梯口悬挂液晶电视播放广告赚取利润，然而就是这一项业务，就为分众带来了意想不到的巨额收入。
