公司制度是现代经济社会中最重要的企业形式，是商品经济发展和社会化大生产发展的产物。公司制企业为联合许多分散的个人资本成为一个集中的股份资本提供了一个有效组织形式。公司制度把原始所有权和法人所有权分开，是一种能保证企业在所有权和经营权分离的条件下真正做到自主经营、自负盈亏的现代企业制度。
3.建立现代企业制度是中国—东盟博览会市场融资的重要制度基础
博览会开展市场融资活动，必须遵循市场规律，具备市场主体资格，即具有独立的法人资格。博览会根据其长期发展的需要，依法成立产权明晰的，具有企业法人资格的中国—东盟博览会股份有限公司，实行自负盈亏、自主经营，不但可以增强博览会主办者的责任，激发博览会的活力，推进博览会真正市场运作，而且对于博览会资金的筹集和运作具有重要意义。
博览会成立股份有限公司后，公司可以以自己的名义向社会集资，把社会上大量闲散的游资吸收起来，筹集巨额资金，从而为博览会的战略发展提供资金保障和可能性。并且，公司拥有自主经营权，可以把筹集资金和运用资金有机结合起来，开展投资与增值经营，开辟博览会新的创收渠道，增加博览会的收入，提高资本利用效率。博览会也只有建立了现代企业制度，才有可能开展参股、控股、兼并、收购、上市等一系列现代资本经营活动，从而增强发展实力和后劲。
建议中国—东盟博览会在适当时机组建中国—东盟博览会股份有限公司，推动博览会现代企业制度的建立和发展。
（二）集团化运作
博览会集团化运作，主要是指博览会通过参股控股，收购兼并等方式组建会展集团，筹集博览会战略发展资金。它既是增强博览会融资能力的重要手段，同时还是增强企业实力和竞争力的重要途径。它是当今会展业国内、国际市场竞争日趋激烈，会展经营国际化的必然选择。
1.博览会集团化运作的优势
（1）规模优势。博览会通过组建会展集团公司，实行集团化经营，可以扩大产业规模，实现规模经济效益。组建集团公司，通过适度的资本扩张，能达到最基本的或者更优的资本规模，拥有在资金、技术、人才、信息等方面更强的实力。
一般地，展会规模越大，会展收入与利润率也就越高。据美国《展览》杂志和美国国际展览协会（IAEM）联合发起的一项调查显示，展会收入越高，各种支出所占的比例就越低：总收入小于等于50万美元的展会，摊位费支出为收入的14%，营销的支出为15%，展览场地费用为18%，装修费用为9%；而总收入为500万美元的展会，摊位费用支出为收入的3%，营销的支出为7%，展览场地费用为7%，装修费用则为6%。相应地，收入越高，毛利率也就越高：总收入小于等于50万美元时，毛利率为32%；总收入为50~150万美元时，毛利率为37%；总收入为150~500万美元时，毛利率为45%；总收入为500万美元以上时，毛利率为52%。由此可见，会展经济的规模经济是比较显著的，会展企业集团化经营可以促进规模经济的发展。
（2）成本优势。博览会集团化经营，可以节约交易费用。在会展业中，一个成功的展会需要各会展企业通力合作，如展览馆、展览公司、服务承包商、广告公司、饭店、旅行社等。为保证展会的顺利举行，需要在各经营主体之间签订各种合同，但由于市场上的不确定性、交易对象的资产专用性以及机会主义行为的存在，完全依靠签订非常详细的合同来避免企业之间的机会主义行为是非常困难的。如果实行集团化经营战略，就可把与会展有关的企业纳入到一个企业集团中，原来的企业之间的契约关系就变成了企业内部的分工协作关系，从而可以降低交易费用。
（3）品牌优势。博览会实行集团化运作，通过收购、兼并、上市等途径，可以有效地提高在社会公众的知名度。以最新家电行业海外并购案——中国海尔收购美国美泰为例，其就具有明显的品牌导向型特征。2005年6月21日，海尔联合美国两家私人投资基金，出资22.5亿美元要约并购美国第四家电巨头美泰公司。该公司成立于1893年，是美国家电百年老字号，是市场占有率达17%的全美第四大家电巨头，身价高达47亿美元。如果能够成功收购美泰，海尔便拥有了美泰商标和渠道，海尔就会以最快的速度从国内知名品牌一跃成为拥有美泰产品的世界知名品牌，以美国家电市场16%的市场份额成为美国家电制造商的四强，并一举由低端品牌转入中端市场，与惠尔浦、通用、伊莱克斯等并驾齐驱。海尔北美公司在经营6年的艰苦开拓后，已进入盈利阶段，选择时机并购美国企业可以迅速地开拓美国市场销售渠道。
2.博览会集团化运作的意义
（1）组建会展企业集团有利于推动政企职责分开，促进政府职能转变。目前，中国会展业尚未建立统一的管理体制和健全的市场运作机制。在场馆建设、办展内容及频率等方面缺乏协调，恶性竞争、重复办展、海外招展能力不强等问题比较突出。展会没有按市场机制运作，尤其是许多大型会展活动都由政府来操办，从而严重阻碍了国内会展业的市场化进程。会展企业集团的出现，对政府、企业、市场及其相互关系都提出了新的要求。
一般来讲，企业集团内部应该形成以资本联结为主要纽带的母子公司体制；会展企业与政府部门之间则由行政隶属关系转变为产权约束关系，政府部门不再沿用传统的行政管理手段去管理企业集团，而是实现从行政式的直接审批管理到以法律和经济手段为主的间接协调管理的根本性转变。同时，随着会展企业集团的发展，政府作为宏观管理者，只要通过调控以大型企业为核心的企业集团，便可以有效地引导中小型企业的经济活动，从而实现合理规划布局，减少盲目建设和重复办展现象，使会展业逐步发展成为以会展公司为主、政府参与为辅，市场化、产业化、规范化运作的经济发展的新增长点。
（2）组建会展企业集团有利于推动会展行业的结构调整。企业集团实力强大，一方面，可以通过兼并、收购和控股等方式集中集团内部各成员企业的资金以及股票、债券等，筹集社会上大量闲散资金，从而使长期闲置、半闲置、利用率低的资产在合理流动中得到充分高效的利用。通过形成强大的、资金雄厚的投资实体，扩大会展行业规模，提高服务生产的集中度，使失衡的产业结构、产品结构得到必要的、合理的调整。另一方面，在扩大规模的基础上，通过集团内部的分工和专业化协作，可以实现集团企业之间的优势互补及生产要素的优化组合，从而使存量资产得到充分利用，提高规模经济效益。
（3）组建会展企业集团有利于推动会展业发展从粗放型向集约型转变，增强竞争力。国内会展业目前仍处于“粗放型”的经营阶段，规模、档次、质量不高，名展和精品展少，低层次、重复办展问题严重。许多展会效果不好，挫伤了参展商和专业观众的积极性，扰乱和制约了会展业专业化和规模化的发展之路。企业集团的建立和发展，可以将分散条件下许多企业独具的优势聚集起来，做到扬长避短、趋利避害，实现优势互补，变分力为合力，形成具有强大实力并能与世界众多强手相抗衡的经营者。同时，可以避免由于业内自相竞争产生的混乱而给外商带来麻烦和不便，提高会展组织的信誉，增强外商的参展信心和积极性，为办好会展创造有利条件。
3.博览会集团化运作的途径
（1）参股控股。参股控股是指博览会通过资本运作，取得其他公司部分产权，进行联合经营的特定方式。这是博览会进行资本运营的有效途径。
（2）兼并收购。收购兼并是世界会展业发展的趋势，也是我国会展业实施集团化经营的重要举措。它是通过购买股票、资产等产权交易方式取得对其他企业一定程度的控制权，从而接管企业。2000年，世界著名的展览公司博闻集团以12.6亿美元的高价将其在美国和拉丁美洲约40个大型的贸易展览会和相关的刊物杂志出售给卡尔顿通讯公司。据美国独立展览主办者协会对美国展览市场的出售收购所做的一项调查显示，1998年全美共有30个展览会实现了买卖收购，其中贸易性展览会20个，消费品展览会10个，成交额超过100万美元的展览会占了85%，而在1998年前的五年里，一共只有78个展览会实现了交易，成交额超过100万美元的只占32%。随着跨国会展公司的不断发展和会展业竞争的日趋激烈，会展公司之间的并购趋势将越来越强。
收购兼并方式可以是强弱结合，也可以是强强联合，无论是哪种方式都可以迅速实现资源整合，可以迅速进入被收购企业所在市场，降低进入成本，增强企业集团的国际竞争力。目前，我国会展业在收购兼并方面已有一些运作，如2001年“中展集团”、“中国国际展览中心集团公司”注册成立，这是中国展览企业联合并购的典范。再如首旅股份先后收购控股神州国旅集团、北京首汽实业股份有限公司、北京展览馆，是旅游企业迅速进入会展业的例子。另外，北京市还与香港达成会议协议，商议共同投资建设大型展馆或运作大型国际化、专业化的展览会，组建企业集团，达到资源互补和强强联合的目的。今后，我国会展业发展的一个主要方向，就是依靠收购兼并方式迅速实现资本扩张和集团化经营。
（3）企业联合。也就是把现有相关会展和其他企业联合起来，组建集团公司。深圳市决定把拥有良好硬件设施的深圳会展中心与高交会的管理运作模式有机结合起来，组建以高交会为核心的股份制展览集团，同时还将吸收一些优秀的展览企业加入集团公司。这种以高交会为龙头、以会展中心为平台的资源整合是相得益彰的，它将使资金、设施、人才等资源得到有效配置，并利用高交会已产生的品牌效应和已建立的客户网络与国际接轨，形成具有国际竞争力优势的国内会展业的拳头企业。
中国—东盟博览会实行集团化运作，应坚持市场行为，不搞政府“拉郎配”。会展企业集团化应充分利用资本市场，以市场为导向，促进资源向优势企业集中。政府应该做的则是为博览会集团化提供政策支持。
（三）上市经营
上市经营是指将企业资本推向金融市场，盘活资本。股票上市能促使会展企业建立现代企业制度，优化资产结构尤其是产权结构，同时在资金来源、市场融合上打破地域界限，使企业经营更加国际化，最终实现资本的积累与扩张。
在会展业中，成立于1969年的笔克公司已成为全球众多知名公司的合作伙伴，并于1992年成功在香港证券交易所上市。
目前，我国上市公司中，以会展业为主营业务的只有首旅股份和中国国贸两家。首旅股份所拥有的北京展览馆是北京第一座大型、综合性的展览馆，连续6年营业收入过亿元。1997年、1998年、1999年3年中，广告展览收入占公司主营业务收入的比例分别为10.04%、13.7%、11.6%。根据“旅游——会展——高科技”三大支柱产业的发展定位，该公司利用2000年发行上市募集资金1.98亿元（占实际募集资金的49.58%）改扩建所属北京展览馆分公司的主要资产——北京展览馆，以加大对会展业的投入，成为目前上市公司中首家以会展业为主导业务的上市公司。
上市经营不仅可以为博览会战略发展募集大量资金，而且还能规范企业的经营管理。当中国—东盟博览会股份有限公司经营成熟之后，应积极争取上市，以获得更大的资金支持。
（四）博览会与南宁国际会展中心实行一体化运作
从世界会展强国德国来看，政府投资兴建的展馆都是委托会展公司来经营，实行场馆经营与会展项目经营相结合的方式，也即会展公司是以会展项目组织者和展馆经营者的双重身份存在的。广交会作为“中国第一展”，它最大的特点也是展馆经营者与主办方达到了绝对的统一，展馆的经营者即是广交会的主办/承办方。借鉴国际、国内经验，推进中国—东盟博览会与南宁国际会展中心的“强强联合”和一体化经营，是中国—东盟博览会战略发展的客观要求。它有利于促进广西会展资源的优化配置与整合，有利于增强中国—东盟博览会战略发展的经济实力和主动性，有利于打造中国—东盟博览会持续、稳定的强势核心竞争力，同时也为中国—东盟博览会上市经营和资本运作奠定强大的物质基础。
