博览会应根据行业特点、业务发展、信息化技术成熟水平等因素，制订中长期信息化管理计划，做好会展管理信息系统开发的战略决策，提高信息化建设水平，使之更好地为中国—东盟博览会服务。
从管理职能的角度来看，会展管理信息系统主要涉及对企业的人、财、物、信息资源的管理和对生产、供应和销售过程的管理。会展管理信息系统针对它所服务的展馆、展会、参展商和用户的不同，会有不同的功能结构。
从软件构成的角度来看，一个完整的会展管理信息系统主要由技术管理、场馆经营管理、客户关系管理、财务支持、展览服务管理、展会运营管理、物流管理、信息处理、高层管理等子系统构成。其中，每个子系统都涉及到相应的业务处理、运行管理、管理控制、战略计划四个层次的信息管理活动，每个子系统都同时带有自己的专用数据文件和应用程序。对于整个系统而言，多个子系统还可同时共享公用的数据文件、模型数据库和应用程序。
2.再造企业管理流程
企业管理信息化建设可划分为6个阶段，通称为“诺兰模型”。它是由美国哈佛大学教授理查德·诺兰提出的企业管理信息化建设的著名理论。具体划分为：
（1）初始阶段：计算机刚刚引入企业，大家都觉得很新鲜，以为计算机像家用电器一样买来设备就行了，因而应用不广，主要完成一些报表统计、计算工作，甚至只当作打字机使用。这时的信息化建设停留在一个低水平上。
（2）扩展阶段：企业对计算机有所了解，想利用计算机解决工作中的一些问题。这时候各种单机版的应用软件在增加，但出现盲目购机、开发或购买软件，甚至互相攀比的现象。此时一些成功应用的软件已经代替了一部分手工作业。
（3）控制阶段：企业高层管理人员用投入产出优化的法则来审视计算机的应用，发现现实并不美好，甚至花钱多、收效少。因此，开始对软、硬件的购置实行控制，并做出短期的规划，以求充分利用现有设备与软件，按计划与预算购买IT产品。一些职能系统内部实现网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”。这时一些职能系统的中层领导已经能够及时掌握相关信息、快速制定相应的决策。
（4）统一阶段：正式成立的企业IT主管部门努力把机构内部不同的计算中心和处理中心统一在一个系统中进行管理，比如采用统一的数据技术、统一的处理标准，使人、财、物等资源信息能够在企业高层集成共享，但集成各类软件所花费的成本更高、时间更长，系统也不稳定。此时企业的高层领导终于在一定程度上尝到了综合管理信息系统的益处。
（5）数据管理阶段：企业高层意识到信息战略的重要作用，高标准、大力度地加强管理信息化工作。企业不仅制定了整体解决的信息化方案和步骤，而且选定了统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，从而真正地做到了对整个机构的数据进行统一的规划和应用，如实施ERP（企业资源计划）系统。这时企业内部的业务流、信息流、资金流、物流“四流合一”，各部门（系统）资源整合、信息共享，各层级人员都能够及时、全面、准确地掌握和处理企业内的各种信息，迅速制定高质量的决策。
（6）成熟阶段：企业真正地把计算机同整个管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分地整合、利用，如应用了SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）、PLM（产品生命周期）、Portal（企业门户）等扩大企业的外延，并以更加丰富详实的信息辅助高层决策，从而提升企业的生存能力、竞争实力和发展潜力。
诺兰模型是源于实践的理论总结，对广大中国企业都很有启示。以诺兰模型衡量一些企业的管理信息化建设（包括办公自动化、电子商务等），可以看出一部分企业还处于第二阶段，有的已进入第三、四阶段，也有少数正逐步向第五阶段过渡，甚至有的企业跃过第五阶段进入到第六阶段。总之，计算机用于企业管理的比重虽然不低，但应用水平总体不高。造成这种局面的原因主要有以下几点：对管理信息化的认识存在误区，重技术“硬件”、轻管理“软件”；管理水平不到位，限制了信息技术的功能发挥；最重要的是，管理信息化建设应服务于企业发展的整体战略，因此需要站在战略、整体的层面上进行规划，而实际上一些企业的高层决策者并未将信息化提升到战略的高度。
信息技术的发展及其在企业管理中的应用，使得西方发达国家流行了100多年的企业管理模式正在发生彻底的变革。它冲击了传统的等级制的企业结构，扩张了企业经营与管理的时空性，促使企业结构、管理机构和管理过程必须进行相应的变革。如果信息化管理仅重视技术层面，而忽视管理层面的因素，那么是难以成功的。对此，中国—东盟博览会要重视先进管理思想和管理流程的重塑与再造。唯有先进的管理手段与先进的思想相结合，才能实现真正意义的管理水平的全面提升。
在博览会战略发展进程中，应抓好由三个层面构成的企业管理信息系统的建设：
一是企业决策层，它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。
二是业务支持层，透过它，可以清楚地了解员工对企业的满意状况，企业资产的使用程度，企业财务及资金状况、企业管理成本的比率。
三是业务运作层。
3.重视企业信息化管理模式的建立与优化
企业信息化是一项技术含量高、工作量大、综合性很高的系统工程。理想的IT部门组织结构是企业信息化管理建设的重要步骤，是能否实现企业信息化的关键所在。有两种基本管理模式：
（1）模式一。该模式是由单独成立一个称为“企业信息化委员会”之类的领导小组，由企业最高信息主管（CIO）负责。其他部门负责人均为此委员会成员。在此委员会下面再设IT部门，具体负责信息网络的建设工作。此IT部门与财务部、市场销售部平级。这样的IT部门组织机构是与IT部门及CIO所承担的职能和角色分不开的。IT部门需要从其他各业务、职能部门获得原始数据，并进行分析、处理，最终的结果又要为这些部门和企业领导的决策服务。
（2）模式二。该模式是指在企业中建立企业信息中心（由一副总裁主管），凌驾于其他业务部门之上，并在各部门中设立一名特派CIO，特派CIO应通过企业内部网直接及时的将各部门的信息反馈到企业信息中心。信息中心综合各种信息，协调企业各部门之间的业务关系和业务往来，控制信息流、资金流和物资流的周转情况。由企业信息中心建立企业数据仓库并同外界企业数据仓库进行有效的链接，从而通过Internet直接、及时、准确地将企业所面临的内外界信息反馈到企业信息中心。
（三）实行会展柔性化管理
“柔性”，泛指企业适应市场变化的能力和特性。它相对于大规模生产方式而言，是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。大规模生产是以生产为中心而不是以市场为中心，品种少、批量大、重复性极高的制造方式。这种生产方式在美国汽车业中曾取得辉煌成就，所以又称“底特律自动化模式”。但是，随着经济和科学技术的发展，人民生活水平的提高，文化含量的要求日益增加，商品更加个性化、新颖化、多样化，市场发生了急剧的变化。大模型生产模式由于在人、设备、软件三方面都缺乏柔性，它的组织机构无法更有效地调动人的积极性和创造性，越来越暴露出其弊端，已经不再可能继续作为社会生产的主导模式，柔性生产便应运而生。
柔性化管理是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化做出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。中国—东盟博览会作为中国—东盟自由贸易区的重要发展平台，面对11个国家广阔的市场前景，以及多样化、个性化的市场需求，实行柔性化管理是战略发展的一种选择。可从以下几个方面推进柔性化管理。
1.树立柔性化经营理念
在传统经营思想中，供给创造需求，认为只要能生产、提供服务，就会有顾客消费、购买，企业就有利润，就可以生存发展。在新经济时代，企业产品生产和服务提供，不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。柔性管理就是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中。博览会可根据目标市场的类型、特性以及市场变化，制定、修正一年一度的展会运营方案，反映、关注参展商和专众观众所关注的问题，极大地创造提升客户价值，确立“以客户为中心”的会展理念。
2.向柔性经营组织转化
柔性化管理建立在柔性组织的基础上。博览会组织结构必须由传统的直线制向新的柔性组织转型，才能适应管理变革的需要。
根据柔性组织结构与直线制组织结构的差异性，博览会需要从专业化分工、标准程序、员工职业生涯规划、企业内部人际关系、上下级关系等方面，重构企业的组织结构。未来的发展方向是组织扁平化、网络化、虚拟化、弹性化、团队化、无边界化、多极化，使博览会所直接或间接拥有的各种组织资源的价值得到最大地发挥出来。
3.建立以人为中心的经营管理模式
传统管理服从于资源经济或工业经济时代机器大工业生产的需要。它是以机器为中心的管理，工人被当作机器系统中的“配件”，因此，人被异化为“物”，管理的中心是物。这种管理不利于人的创造性的发挥。随着科学技术的发展，人的创造性、个性、才能在生产活动中的作用越来越重要，这就促使人们在企业管理中日益重视人的因素。企业的信息化的管理环境使得传统的以物为中心的管理受到挑战。强调知识作为生产力要素必然导致对掌握知识的人的高度重视，以人为本的管理思想不仅获得了技术支持而且存在经济学依据。知识资本化意味着知识以及掌握知识的员工的重要性远远超过资本与土地等一切自然资源，也意味着传统的劳资关系与雇佣制度受到挑战。随着管理中心由物转向人，管理柔性化，因而使管理方式发生了巨大的变革。
博览会构建知识型会展企业，要适应这种管理变革，建立起以人为中心的管理模式。
（1）重视知识型员工的作用。知识型员工是指主要依靠知识创造财富和价值的人们。著名管理大师彼得·德鲁克认为，知识员工主要包括：专业、管理层和技术人员。比尔·盖茨在他的《数字神经系统》一书中，强调了知识员工在数码时代的重要性。“知识员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班地把资料输进电脑的那种方式。”他认为，单纯性的工作性质将会被淘汰。知识员工必须能方便取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟。“你的未来将更加有赖于你如何使用员工。”
随着知识型的工作，即依靠脑力的工作变得日益重要，管理大师们曾预言，到上世纪90年代末，从事知识型工作的人将占劳动力的三分之一，并将超过产业工人成为最大的工作群体。而进入知识经济时代，知识型工作人员将成为企业的主体和大多数。博览会应根据发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，做好短期和中长期企业知识员工计划。同时，加强知识员工的培养，充分发挥人才资源作为第一战略资源的作用。
（2）改变人才资源管理方式。知识型员工的工作具有特殊性。知识员工忠于他的职业而非所服务的企业，因而其流动性大；知识员工多是通过团队协同作用共同完成工作任务，他们之间的相互交流转移致使工作环境具有不确定性；知识员工的价值创造过程是无形的，产出也是无形的。这些特殊性，给传统的人力资源管理带来了空前的挑战。
面对知识员工的流动性问题，不少企业常常为留住员工和避免知识资本流失而忧虑。通常采取的措施是：通过提高薪酬、晋升机会和工作挑战性来建立知识员工对企业的忠心。这些方法在短时间内有效，时间一长就变成了一种负担。
针对知识员工工作环境的不确定性，一些公司是从管理上进行改革，制定“管理电子上班族”的方法。在享受电子上班的自由之前进行严格的电子上班前教育，包括如何与公司沟通、维护组织利益、保密制度等。还有一些公司引入外聘合约制员工（InterimManagement，IM）管理方法，将员工资料输入电脑管理系统，按照每一项工作的不同性质寻找合适人选，订立清楚的IM工作范围和评价标准。这些方法都在一定程度上缓解了知识员工工作环境的不确定性问题。但是，知识员工电子化工作方式所带来的有效领导问题仍然存在。
知识产出的无形性导致无法用传统的计划和考评方式进行管理。针对知识工作的无形性，不少企业开始实施隐蔽式管理，即改变传统的控制式管理，取而代之以沟通式的管理。同样，传统的命令式领导也被指示式领导所代替。其实，知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，根本就不需要过多控制。如何实现控制型领导向启发式领导的转变是领导工作无法回避的问题。
