2．创建公开的沟通交流体系。让大家多接触、多交流。有话当面说，有意见明摆出来，诚实地表达自己心中的想法。
3．不鼓励下属搞小动作，不理“人事秘书”的小报告。坚信“兼听则明，偏信则暗”。
4．严惩那些为了谋一己之利而用各种手段攻击同事，破坏部门正常工作秩序的下属。
企业就好比一台大机器，每个部门、每个下属都是机器的一个组成部分。总经理的职责就是激励这台大机器上的各个部分，即引导下属们进行良性竞争，让下属心往一处想，力往一处使。只有这样，这台大机器才能进入良性发展的轨道！
总经理的“牢骚”管理法则
心理学指出，牢骚多数是因受刺激，或利益驱动造成的。有牢骚本属于正常现象，关键在于如何处理这些牢骚。牢骚是人的思想的一种外化形式，具体到管理角度而言，总经理对下属的牢骚不能一概而论，应该在具体分析的基础上，积极加以疏导。
在企业内部，有的牢骚是对有些总经理损公肥私，为政不廉等行为的愤慨；有的牢骚则是对总经理“劳民伤财”，不顾员工利益行为的不满。对于这些牢骚，总经理应该自我反省，对自己的工作和作风认真检查，发现问题及时解决。
对于那些发牢骚的下属，总经理要加强教育和引导，使他们本着实事求是的态度，通过正常的渠道，对总经理的工作提出批评和建议。如果有的牢骚不正确，应该对于牢骚中涉及的问题，做出负责任的解释，说明情况，沟通思想，总经理要帮助发牢骚的下属改变那些不正确的看法；对于因误会而发出错误牢骚的下属，总经理要晓之以理，动之以情，做好说明解释工作，使下属消除误会，明辨是非；对于有意起哄，蛊惑人心，制造事端的恶意牢骚，总经理必须积极开展思想斗争，给予严厉的批评，直至以纪律约束他们。
客观而言，有些牢骚有积极的一面，总经理应该借此发现问题，不断改进工作。利用有积极因素的牢骚可以检验一个部门、一个企业的工作情况。群众是真正的英雄，他们心中有一杆秤，一个企业的工作怎么样，很大程度上从下属的牢骚中可以反映出来，因为下属的牢骚是有感而发的，他们的牢骚是有针对性的。总经理体察下属，了解下属真实意愿的材料，相当部分是从下属中发出的有积极因素的牢骚中收集、归纳的，这对总经理的决策进行补充、修改和完善有很大作用。
叶剑英在任华北军政大学校长时，很注意发现学员中的牢骚，有针对性地解决那些学员们不满的问题，让他们把牢骚说出来，找到发泄牢骚的通道，很能解决实际问题。有段时间，很多家属来华北军政大学探亲，家属和学员们一起就餐，吃学员们的口粮，影响了学员的生活。于是出现了这样的顺口溜：华北军大开饭店，老婆小舅来吃饭，队上存粮两千斤，不到三日全吃完。听到这样的牢骚，有的人不以为然，但叶剑英却十分重视，顺口溜说得很有道理，家属的口粮不能从学员中克扣，更不能因此而降低学员的口粮标准。于是叶剑英向上级部门反映，实际问题很快得到解决，学员们的牢骚也就自然消除了。
所以，企业有牢骚十分正常，总经理也不能因此而掉以轻心，一方面为发泄牢骚提供通道，巧妙利用这些牢骚，同时也要认真反思自己的工作，尽量使工作贴近下属实际情况，多从他们的利益考虑。不管怎样，总经理都要积极疏导牢骚，避免扩大化，防止日积月累，积重难返。
总经理惩戒下属的原则
人如果受到胁迫，一定会产生抗拒心理。
胁迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意志。而胁迫是有效的手段，可以快速威治下属，让他们服从大局，符合公司的整体要求。
现代人的反抗心理特别强烈，不服从权威的情绪高涨，因此，只要是有现代化素养的人，很难使其产生恐惧心理，反而是很容易刺激他们的反抗意识。这在年轻下属身上体现得特别明显，年轻人心高气傲，反而会使总经理有时受到他们的威胁与蔑视，以致局面无法收拾。
作为管理艺术的组成部分，胁迫手段显然是必须的。下属中并不都是那种容易管理的，所谓的“刁民”、顽固之人随处可见，对付这种人，要么开除，要么有一些奇招，但在运用具体的手段时总经理还要分清不同对象，区别对待。
1．总经理要明确胁迫手段的缺点
胁迫手段的不足之处就在于能积累不安与不满。无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，如果长期下去，形成无法控制的力量而爆发出来，事态将会恶化。所以，这也是我们主张胁迫适可而止的原因所在。
2．总经理的日常管理还是要以稳妥统御为主对于总经理，给予下属“胁迫感”，常以责罚的方式进行。凡是企业都有下属守则，这里面一定会有赏罚的相关规定，一般来说，总经理只要依此实行即可。可是，下属都存在有侥幸的心理，如果对错误不加责罚，则会对下属起到纵容作用。运用惩罚，则是在奖励做好事的人。但是这种威胁、惩戒措施说到底是一种权宜之计，是迫不得已时方可采用的应对危机的手段，因此，平时要用良性的统御方式，尽量减少危机的积累。
3．总经理在采取胁迫等惩戒手段之后，要能立刻采用应对的对策
因为惩罚措施实施以后，一般出现情绪紧张的局面，总经理此时就要立即采取一定方式以消除过度的情绪。黑脸唱完，还要唱好白脸，这样才能使统御恢复正常。
凡事都有利有弊。责罚下属，惩戒下属也如此，既是必需的，又要运用有度。可以说每个总经理都知道使用这一武器，但如何更好地发挥它的威力，如何控制使用这一武器后的局面，则大有艺术，不是人人都能知晓并运用自如的，所以，总经理在实践中要加强这方面的训练，来提高自己的管理水平。
总经理以情动人管理技巧
总经理很好地把握住下属的方法之一，就是平时多多关心下属。否则，在用人之际，就会人心涣散，无可用之人。
总经理与下属不可过分亲密，以防在工作上公私不分。不过，与下属保持距离，板起面孔，不苟言笑，摆出一副高高在上的姿态，也令下属烦感。因为总经理与下属，大家都一样是人，也需要相互认同各自的地位。而且企业的向心力，很大程度上依赖于下属的归属感。
有些企业人员的流失十分严重，下属往往在工作了一年半载后便会请辞，这样又如何会有归属感？如企业有困难，员工自然会“树倒猢狲散”，试问，又有谁在危难时为企业出力？正所谓养兵千日，用兵一时所以，总经理日常不妨多些笼络下属的心。
其实要收服人心，也不一定要用利益的，并不是所有人都会为利所动。若能为利所动，谁能保证以后他不会为利而出卖你？所以平日应多关心些员工，有可能的话，不妨鼓励员工在遇到问题（不一定是工作上的问题，一些私人问题也可）时，向你请教。
当然，总经理未必能为他们解决所有问题，但好歹也可以提供些有用的意见给他们参考。让总经理在下属心中的角色，不单是“高官”，还是个长者。
只要下属体察到总经理对他们的关心，他们日后会尽力支持你。只用花总经理一些时间和耐性，你又何乐而不为呢？
总经理把握全局不必事必躬亲
总经理干总经理的事，不要事必躬亲，不要事无巨细包揽一切。不少人由于历史的、社会的原因，形成了小生产者的管理思想，认为凡事必须亲自过问，亲自处理，自己管得越细越好，越具体越好，越“深入”越好，甚至认为越忙越好，自己把自己捆绑了起来。有的人当了总经理之后，不但上班时间忙得团团转，而且下班以后家里也门庭若市，从下层管理者直至普通员工，都来找他请示、汇报工作或要求解决问题。对这种现象，有的总经理烦恼摆脱不掉，有的总经理却从劳累、疲倦中感到快慰，以为这样才尽到了总经理的责任。至于企业的战略目标，中长期发展规划、法规与制度建设、人才培养等应予考虑的重大问题，却被挤到次要位置。由于一些总经理喜欢大包大揽，致使下级被捆住了手脚，养成了依赖上级的习惯，“多请示多汇报”成为一个“好的”下层管理者的重要标志。出了事故或完不成任务，谁也不负责任，层层检讨成为处理问题的惯例，下次出了问题又照例检讨一遍，“学费”交了许多，总不见有进步，管理效果甚微。
现代管理强调层次管理、能级管理和分权管理，位居高层的总经理应把主要精力放在全局性问题的处理上；基层经理过问的事相对来说比较具体、琐碎，但也不是说基层经理就应当包揽一切。仍然有重点和非重点之分，仍然应当排除可管可不管的事情。总经理不要包揽下一层的事，这是被古今中外大量管理事实所证明了的一条成规。总经理如果任意干预下一层的工作，其不良后果是严重的：一是总经理过多分散自己的精力，疏于自己的总经理职守。二是束缚下属的手脚，影响他们的积极性。总经理干预过多，下属就会事事请示报告，会大大降低企业效率。三是影响基层经理的威信，使他们难以开展工作。时间一长，由消极情绪、事事向上推，使总经理的管理工作陷入困境。
总经理必须具备的管理手段
合作管理的方法
总经理与行政人员的关系好坏关系到整个企业的内部团结与否。总经理对行政人员随意指使，会失去别人对自己的信任，企业内部会一盘散沙，缺乏凝聚力和战斗力。总经理只有与行政人员合作管理，互相支持，互为补充，共同管理才能充分利用优势，管理好下属，形成一个坚不可摧的整体，才能让企业快速发展。在信息时代，技术的开发越来越需要团队的共同作业，如何有效合作，成为困扰企业的重大问题。
现在，技术进步是革命性的，而行为发展则是进化性的，这种不协调势必要使得合作中组织和个人的作用更加重要。
而在亚洲文化中，有着更多的一致协调性和合作精神，但在技术基础架构方面显得不如美国。
基于上述观察以及跟行政人员打交道的经验，有专家对总经理在工作中与行政人员进行有效合作提出如下5个建议：
1．估计形势
企业正在进行什么样的合作计划？为什么设立？在什么方面？有哪些方面取得成功或者是失败？为什么如此？
2．看准机会
判断何处是合作的种子最适宜生长的地方。合作将解决什么问题？管理人员有什么技能？参与其中的人持什么态度？我们怎样适应这种文化和商业目标？
3．启动计划
建议先有一个引导计划，把时间、空间、资源(人力和财力)以及挑战的规模都考虑在内。一旦这些都已明晰，就可将其作为解决方案应用到指定的先锋小组中。
4．动员
大多数合作项目喜欢以一条龙方式进行。总经理可以推进得多一些，但不要走得太远。建议合作行动必须由领头的先锋小组带动，而不应靠管理拔苗助长。动员是使项目参与者更易于组织，它包括让每个人明确利益所在、排忧解难、帮助技术不足的人以及对新行为的需要等。
5．规模升级
一旦总经理成功地启动了引导计划并已准备好将之带进管理队伍，那么再制订一个在企业内全面铺开的计划就非常重要了。企业必须支持的基础和合作架构是什么？谁首先需要它？为什么？他们是否有所准备？驱动计划扩充的商业因素是什么？在已不是小范围控制的新条件下，总经理需要掌握的处理手段是什么？贯穿全局的文化问题怎样？总经理如何保证整个组织的成功？总经理的衡量标准将是怎么样的？最后，总经理怎样把握在这样的级别上展开合作将会碰到的以指数方式增长的复杂性。
对那些与行政人员合作不大成功的总经理，或注重合作手段技术的总经理来说，上述框架是一个很好的开端。
总经理组织人际关系信息网的技巧
建立有效的人际关系，使下属获得需要上的满足，总经理应尊重下属，要有良好的意见沟通渠道。根据不同的组织机构，可以建立各种不同结构的沟通渠道。目前使用较多的沟通网络大致有两种，链式沟通网络相当于一个纵向沟通网络。在这个网络中，信息可自上而下或自下而上逐级传递，但经过层层筛选后，容易失真。如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权或授权管理，链式沟通网络是一种合适的选择。全通道式沟通网络是一种开放式的网络系统，所有成员之间都能互相联系。由于沟通渠道多，组织成员士气高昂，合作气氛浓厚，这种网络对于解决复杂问题、增强合作精神、提高士气均有很大作用。但沟通渠道多也易造成混乱，从而降低工作效率。
这两种沟通网络各有其优缺点和适用条件。总经理应根据需要和组织的特点选取适当的网络，并扬长避短，进行有效的沟通，使组织的管理水平逐步提高。
控制工作所依据的是这样的事实，即计划的结果取决于执行它的人。例如，对于一个教育质量差的教育制度不能用批评它的产品的办法来控制它；一个出产劣质产品的工厂也不能用将它的产品扔进废品堆的办法来进行控制；一家若干顾客报怨的公司不能用不理顾客的办法来进行控制。产生这些可控制的偏差的责任应该由做出不当决策的人来负。为了有可能消除诸如此类令人无法满意的结果，就要通过进一步训练、修改程序或实施新的方针等办法，来改变有关负责人员将来采取的行动。这就是控制管理工作质量的关键所在。
建立人际关系信息网的好处就在于可以在管理过程中达到直接控制。“直接控制”就是培养更好的主管人员，使他们能娴熟地运用概念、技术以及原理，并使他们能够从系统的角度来看待管理工作和管理中的问题，从而减少由于管理不当而造成的不良结果。
直接控制的基本思想是：个人对于偏差应负的责任能够用管理方法来确定，直接控制要求实际的工作成效和判定主管人员在执行其职能时是否按既定的原则行事这二者之间划出明确的界限。主管人员及其下属的工作质量越高，就越需要进行直接控制。直接控制在下列情况是可以适用的：合格的主管人员所犯的错误最少；工作成效是可以衡量的；管理的应用情况是能够评价的。合格的主管人员所犯的错误最少。这里所说的错误最少是说做出决策的人不仅有在决策时出现的失误次数少，而且关键问题也不能失误。
工作成效是可以衡量的。只有这样才能在结果中体现实施的直接控制是否起到了作用以及起的作用有多大。
管理的应用情况是能够评价的。这种评价能够定期地衡量主管人员将管理的基本原理应用于管理职能的能力状况。这样不仅可以按评价标准来评定工作成效，而且也可以把它们的工作成效放在一系列客观的问题中去衡量。
总经理管理艺术的7个“善于”
