此外,企业尽量营造愉快的工作气氛。把呆板的工作趣味化,这些都不需要花太多时间和金钱,只要一个创新一个点子就能实现。
多选择机会赞美下属
丰厚的奖金往往被看做是一种最有效的激励方法,其实不然,单纯的金钱激励并不能带给管理者预期的效果。在这里,人们往往会忽略了一种最直接、最容易的激励方法——赞美。大文豪马克·吐温曾说过:“一句美妙的赞语可以使我多活两个月。”他其实就直接道出了整个人类在精神上的需要——赞美。赞美能赋予人一种积极向上的力量,能更大地激发对事物的热情。
虽然我们已经知道赞美的巨大激励作用,但赞美也并非是一件轻而易举的事情,不恰当的赞美可能会适得其反,不仅不能激励下属,反而还会引起下属的反感,极大地挫伤他们的积极性。通常情况下,下属在很认真地完成了一项工作或做出了一些成绩之后,总是希望能得到总经理的赞赏,而一旦他们的这个期望落空就会产生一种挫败感,转而认为“做好做坏一个样,总经理也不会注意我”。
因此,优秀的总经理要善于利用各种机会对下属进行赞美,这不仅是对他们的一种肯定和赏识,同时也表明了对他们的关心,对整个工作的关注。
对于下属,管理者不应吝啬赞美,应当自然大方地去赞美他们,哪怕只是一个小小的成功。比如秘书小姐字写得非常潇洒漂亮,你就可以如实地说出来,称赞她书法不错;看见车工师傅磨的车刀非常锋利,你就可以赞美他的技术超群;看见锅炉工拾煤渣,你就赞美他的勤俭等等。
在寻找适当的时机赞美人的事例中,马孔·福布斯是运用得非常巧妙的一个。一次,《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟——这份刊物的订户超过2.5万大关——马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给了雷·耶夫纳,并且还在上面附了一张纸条说:“这是你的功劳。”当时,正是在雷·耶夫纳的调整下,《IAI周报》才重振雄风。自然,收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳工作得更努力了。
重点赞美两类员工
正如做事情都有侧重点一样,管理者在利用赞美去对待每一个人的同时,更要突出对两种员工的称赞。
一种是勇于提建议的员工。我们可以不去讨论建议是否有用,至少说明了一点:他们都有强烈的责任感和团队精神,企业里不就是需要这样的员工吗?表扬他们这种为企业排忧解难的主人翁精神,不仅仅是为了继续鼓励他们,同时也是为了营造一种勇于创新的企业文化氛围,让更多的员工树立主人翁意识,增强对企业的责任感。
一种是有成就的员工。别认为付给他额外的报酬就已经足够了,在某种程度上你的赞美比物质上的奖励更具有激励的效果。因为总经理给他的这种荣耀会使其格外地兴奋,这种非同寻常的关爱会给他留下刻骨铭心的记忆。同时,这份荣耀也让员工觉得极有面子,为了维持这种面子,回报给他面子的人,他就必定会像以前一样,甚至比以前更为勤奋地工作。而更为重要的是这种荣耀更能激发别人的工作意愿,会起到一种榜样的作用,从而形成一种良好的感召力和凝聚力。
让表扬发挥威力的诀窍
尽管表扬对激励人很重要,但它也不是总起作用。某些场合,如果表扬不当会让人觉得虚假。为了使表扬更有意义,请总经理注意如下几点:
1.不宜太多
表扬就像糖一样。糖很甜,可是,你吃多了就会觉得不那么甜了,甚至会胃疼。太多的表扬也会削弱其本身的作用,甚至完全不起作用。
2.要真诚
表扬员工时,态度一定要诚恳。你必须相信你表扬的员工确实是应该表扬的。如果你自己都不相信,就会给人一种虚假的印象。
3.要广而告之
批评应该在私下进行,而表扬则应该公开进行,至少要让部门的全体员工都知道。因为如果部门其他的员工知道你表扬了他的同事,那么表扬也会在他们中产生作用,他们会认为,自己的工作也会得到总经理的承认的。
有时,对业绩特别突出的员工进行表扬是非常公开的,如:开大会时或者在公司里。
玛丽·凯化妆品公司就因其表扬业绩突出者的政策而闻名。
优秀员工除了获奖品和奖章以外,参加玛丽·凯的表彰大会就像参加庆功会一样,优秀员工站在主席台前,在一片欢呼喝彩声中受奖。获奖者说,受到上级总经理的好评和同事们的拥护与得到奖品一样有意义。
总经理奖励下属的策略
1.奖解决问题,不奖表面文章
下属在面临问题时,往往会有两种工作方式,一种是从产生问题的根源出发,认真分析原因并寻求解决问题的方法,但这种工作方法需要时间,效果来得又较慢,需要耐心与毅力。另一种是就事论事,尽快地解决问题,这种方法能很快收到效果,但由于头痛医头,脚痛医脚,不能解决根本问题,而且应急措施往往引起更多的问题。
所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上,奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后,自然不需要止痛药了。因此,奖励必须是彻底解决问题,而不是不顾长远利益的临时应付;对表现一贯良好的人给予重奖;确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素,并奖励为这一两个因素作出贡献的人;要奖励着眼于长远发展的人。
2.奖承担风险,不奖逃避责任
下属有两种不同的方式对待风险与责任,一种是“不做错任何事”,另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理,实际上对组织危害很大,因为一做事就会缩手缩脚,只会做老好人,而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事,事不关己,高高挂起,会推卸责任,表面上没出什么错,而实际上并没有给组织做什么贡献,组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时总经理不喜欢,因为他们想做事,但在做事的过程中难免会犯错误,会给组织与他人带来一些影响。总经理会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话,组织将无法控制,所以总经理常常不是看做没做事,以及最终结果,而只看有没有出错,结果使组织毫无生气或机体腐败,最终形成多干活多出错,不干活不出错的不良氛围。
优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险,允许人们犯错误。
为此,要记住几点:
(1)提示人们要从失败中吸取教训并努力改进;
(2)要及时鼓励失误者,因为一个项目失败时,只不过是推迟了庆祝成功的时间;
(3)鼓励机智的冒险,而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能,一旦大势不妙,应在发生重大损失之前及时撤出,以减少不必要的损失。
3.奖创造性工作,不奖因循守旧
对于组织来说,最重要的资本不是金钱,也不是厂房、设备,而是主意。奖励实用性创造要把握:创造一个有助于进行创造性活动的工作环境;对成功的创新支付使用费;鼓励竞争,以竞争促创新;让每个人都确定一项创新目标。
4.奖实际行动,不奖空头理论
计划、预测、讨论和分析十分重要,但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动,取得成果。这要求我们做到:养成动手的习惯,而不是夸夸其谈;拿定了主意,就立即行动;采取行动,或奖励采取行动的人,让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧!
5.奖高效工作,不奖表面忙碌
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跃进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去,他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标,而不是鼓励人们做戏,装作忙忙碌碌的样子。这就要求我们:确定工作范围,避免忙乱;鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹,使工作有条不紊;提防“程序化”,因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”,而不管结果是对还是错,这种人往往把错事做得十分出色;将对下属的时间型管理改为目标型管理,如果下属完成了任务,就应让他回家。
6.奖励简化,反对不必要的复杂化
总经理要做到:简化工作,取消不必要的事情;简化总经理层次,因为每增设一个层次,就使事情复杂了许多;简化程序和控制方法;奖励简化者。
7.奖默默无闻,不奖夸夸其谈
任何组织都包括四种不同的人:希望别人干活的人;说得很多干得很少的人;对别人所做的事评论没完的人;默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人,少有或没有其他类型的人。但是,默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄,而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的总经理,很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到:有意识地发现下属好的行为,并鼓励他们做得更好;提防投机者,决不纵容他们;找出手下的无名英雄,要及时奖励他们,不要让老实人吃亏。回答下列问题将有利于你去发现无名英雄:谁是最难得的人,少了他们会怎样?谁在有压力时工作得最好?谁始终如一地高质量地按时完成任务?当集体利益与个人利益发生矛盾时,谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益?在总经理不在场的情况下,谁最值得信任?简言之,谁总是在你最需要的时候出现?
8.奖工作质量,不奖工作数量
为什么一些企业产品质量上不去?因为这些企业总经理往往奖励产品数量而不是质量,只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到:让每一个下属都必须懂得质量的重要性,帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客,自制自用,如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品,穿好跳出飞机;对每一个人进行质量控制的基础训练,并且从组织高层总经理开始;设立一块质量记分牌或布告栏,定期公布质量情况,并对优胜者给予奖励。
9.奖忠诚企业,不奖朝三暮四
每个组织都需要忠诚,但事实上许多组织在教导人们不忠诚。