的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。
现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不是将他们看作一种生产成本。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。有专家把人本管理提炼成三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。这一认识是对中国现代企业人本管理观点理解的高度升华。
以人为本是企业长久兴盛的惟一之道。美国的惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名。
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现是灵活的上班时间。惠普的做法是，员工可以上午9点以前来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
惠普鼓励员工将设备带回家。他们认为，不管工程师们拿这些设备是否跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们在工作岗位上或是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。这一政策的创始者是惠普公司的创始人比尔·休莱特。有一次，比尔在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁。他马上到修理组拿来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门，谢谢。比尔。”于是这一制度就一直延续至今。
包容是惠普以人为本的另一个要素。如许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人离去。但是，惠普公司始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。一名副总经理就曾离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇用你。这是一项很有胆识的决策。
20世纪70年代经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验。但是他们没裁减一名员工，而是采取了这样一种策略，全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。
相比之下，中国不少企业往往风风火火一两年后便销声匿迹，一个重要原因是缺乏对员工的尊重。曾有一家企业的老板很想把企业做大做强，把人才当作第一资源，提出“要打造一流企业，必须拥有一流人才；要吸引一流人才，必须要实施一流人才待遇”。其人本管理的理念是，运用利益机制，吸引一流人才，满足成就欲望，创设发展平台。可是公司忽视情感管理，员工与老板之间缺乏沟通，公司上上下下、大大小小的工作失误都是以罚款来处理。公司的文化就是以“罚”代“法”，从而搞得人人自危，员工的热情被罚凉了，人心被罚散了。
尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的文化不相融，一拨一拨人进来，一拨一拨人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价，却收效甚微。不注意顺应员工心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力没了。对于真正想做大做强的企业家，必须重新审视企业的管理模式和管理理念，真正与员工真诚相待、平等合作、互相分享，才能使企业发展壮大。
核心员工比上帝更重要
某市两个实力相当的大型购物广场几乎同时在黄金地段并肩开业。甲购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而乙购物广场车少人稀，不到一年的时间便关门大吉。
两家购物广场在购物设施、运作模式上不分上下，然而对比后发现乙购物广场输在员工身上。
虽然两家员工上岗前都经过专业的微笑服务培训，但是甲购物广场员工的笑是发自内心，而乙购物广场员工则是皮笑肉不笑。调查发现：乙购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，顾客哪能得到满意服务？
杰克·韦尔奇曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。顾客是企业的外部客户，员工是企业的内部客户。只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。现实中有许多企业像乙购物广场这样只注重提高客户满意度，而忽略了员工满意度的提高。
毫无疑问“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户。员工轻度不满会导致怠慢客户，在客户心里留下不良的企业形象；员工中度不满则会在不同程度上贬低自己企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是其真诚服务顾客的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训仅能改变员工的外表行为，而无法提高服务的实际质量。由此可见，员工比上帝更重要。不注重员工满意度的提高，“客户就是上帝”就只能成为一句空头口号，而无法变成实质行动。
要想提高员工满意度，必须从保健因素和激励因素两个角度出发。所谓保健因素就是与员工生活密切相关的基本因素，如工资、地位、安全、工作环境、人际关系等。保健因素是员工满意的基础，提高这些因素不会给员工带来更大的满意度，但是降低这些因素却会导致员工的不满。
所谓激励因素是指能够提高员工积极性和工作效率的因素，如：赏识、提升、奖金、发展空间、责任和成就等。提高员工的激励因素，会增强员工的企业荣誉感和个人成就感，从而提高客户服务质量。以下是四种在不增加薪酬的前提下的激励方法：
1.增加员工参与公司事务的机会
员工是企业的一线情报员，他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议会提高客户服务的质量，因此要努力增加员工参与公司事务的机会。员工参与公司事务不但会为公司带来好的改善思路，而且及时地发泄出了自己的不满，增强了他们的成就感和归属感。
2.加强与员工的沟通
每个人都希望得到别人的理解，尤其是上司的理解。企业管理者要时刻注意员工的情绪变化，多与员工交流，及时帮助他们解决生活和工作中的问题。
8小时之内与员工一起研究工作问题，帮助他提高工作效率；8小时之外多与员工交流生活，让你成为他的朋友。有时即便你无法帮助员工解决实质问题，但只要你让他感受到你对他的关心，员工也会对你心存感激。
3.及时肯定员工取得的成绩和进步
员工一旦取得良好成绩或者进步，哪怕是很小，也要及时并且当众表扬，不要吝啬自己的赞美。不要以为现在的员工只注重钱，一句口头的表扬或者一张荣誉证书会超过几千元现金的激励作用。员工经常得到上司赞扬容易产生一种被赏识和被重用的愉快心情，而且因为得到赏识与上司产生共鸣，会更加敬佩上司。当然，如果员工违反规定也绝不能手软，否则会破坏良好的工作氛围。
4.给员工更大的责任和权利
员工一般都希望在公司获得更大的发展空间，来体现自己的个人价值。每个人都觉得自己能做更大的事情，这不单是物质回报的需要，也是心理回报的需要。对于比较积极的员工要赋予他更多的责任和权利，让他从自己的工作中获得快乐。否则他们的工作热情会降低，严重时会导致有能力的员工另谋高就。在做好授权的同时要做好帮助和监督工作。
为员工设计职业发展的梯形图
一家设备先进的跨国化工公司，年销售额达20亿元，员工总数2700人。
这家公司的成就应部分归功于公司人事部经理石华。石华大学毕业后进入该公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，石华领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他积极帮助员工建立培训计划，发展职业生涯，将员工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。但是自从他被提升为人事经理后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过一天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
石华自从担任人事经理后，建立了每周两次的办公例会，目的是让各科科长及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。以往的办公例会一直很成功，可是这天早晨的办公例会开得很不顺心。石华不知道一贯头脑冷静的人力培训科科长杨军为什么在会上会突然大发脾气，这让他百思不得其解。正在这时，敲门声打断了他的思考。秘书进来交给他一封信。
石华打开信，发现是杨军亲笔写的一封长信。石华希望这封信能解释例会上杨军发脾气的原因。他仔细地看着这封信：
老石，很抱歉，我今天早晨在会上很不冷静。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为公司能吸引到最好的人才而感到很自豪。在过去几年里，我们有许多员工参加公司的培训计划，尤其是公司支付员工学费学习的培训计划。其中不少人利用业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
但是，这种支付员工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小。去年我们支付的教育培训项目费就达20万元。
近日，刘英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有7年了，她的理想是担任公司财务处的会计。她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。
按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司、各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案。培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
公司花费了大量的资金，对员工进行培训提高他们的工作能力与水平，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。
石华将杨军的信反复看了几遍。再打开刘英的档案，简直叫人不可想像。
刘英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳。她用业余时间前后花了4年读完了财会专业，公司支付了所有费用。可是由于公司未安排她当会计，于是她由于无法获得自己的理想职位而提出辞职。这对公司来说损失是非常大的。问题究竟出在哪里呢？
石华拿起电话，打给杨军：“老杨，我是石华。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘英这样的情况……”
“今年已有12个。”
“你最好把这些人的材料给我。如你能提供更详细的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”
事实上，这种情况在很多企业中都存在。许多人每天总是嘴上说重视人才，留住人才，但却说大于做，行动太少。一个成功企业要善于发掘人才和使用人才，而不是让人才无法发挥作用。
每个员工都是决策者
诺基亚的成功对很多人来说都是一个谜。一个只有500万人口的北欧小国的企业是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢？
诺基亚董事长兼首席执行官奥利拉说，诺基亚的成功秘诀在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，始终领先一步。
奥利拉认为，对一个跨国企业来说，寻找它成功的原因是不能仅仅通过寻找某一条“别人没有的”优点来完成的。实际上，这种成功应该是整个体系中某一些，甚至是每一个单元的“一点点”优势被系统效应成倍放大的结果。对诺基亚来说也是如此，在追寻其市场成功原因的时候，“科技以人为本”的理念和围绕这一理念展开的先进管理体系应该是同等重要的。
许多人都认为诺基亚的成功很大程度上都是因为奥利拉的领导。而他却不赞同这种看法，他说：“诺基亚今天的成功应归结于我们的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，你不会听到人们更多地说起‘我’，他们更习惯于说‘我们’。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是我们5个人或是我们的某种组合。在诺基亚员工眼里，我们是不可分割的整体。”
“我们是一个注重才智和实干的公司实体。在这个公司你可以感受到一定乐趣，可以用超越常规的思维方法来思考，甚至可以犯错误。这听上去很虚无缥缈，似乎很难支撑市值2500亿的公司。不过，如果你能在诺基亚公司多留一阵，问问周围的人为什么诺基亚会成功，你得到的答案也不过如此。”
很多人在研究诺基亚的成功原因时都提出了这么一条，那就是：诺基亚的市场反应速度，是一般公司无法达到的。
对此，奥利拉解释道：企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。诺基亚一直认为，依靠一个人的决策是很危险的。我们要求对于不同层次的问题，在这个层次的每一个人，更确切地说是每一组人，都可以决定。这样，你的反应速度就会很快。
我们的目的是永远让最具备某项知识的人做出与之相关的决定。我们这儿采取的是循序渐进的方法，这就是诺基亚的独特之处：你的部门享有自由。当然我们必须分享一定的制度作为标准，但是你可以发挥自己的创造性。
这是一个公司上下共享的主题，让其他人来发挥他们的所长，这就需要我们去发现一个人员网络。结果，诺基亚成了世界上最不官僚的大公司之一。这个地方经常让人搞不清楚谁是负责人。
