IBM第二任总裁托马斯·小沃尔森非常重视人才，凡是认为对公司发展有重大作用的人，他总能将他们挽留下来。
他刚升任总裁不久的一天，一个人闯进了他的办公室，毫无顾忌地嚷道：“我连销售总经理的差事也丢了，现在干着闲差，没有什么盼头了……”这个人就是伯肯斯托克。
伯肯斯托克是IBM公司未来需求部的负责人，是IBM公司二把手柯克的好友。不幸的是，柯克刚刚去世，而柯克与小沃尔森是对头。于是，伯肯斯托克认为：柯克一死，小沃尔森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职。
听了伯肯斯托克的话后，小沃尔森显得很平静，他微笑着说道：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下能干得出色，而且在我、我父亲手下都能成功。如果你感觉不公平，你可以选择走。但我认为你应该留下，因为这里有许多机遇是属于你的。如果换了我，我会坚定地选择留下来。”
伯肯斯托克经过一番思索后，终于留了下来。
事实证明，伯肯斯托克是不可多得的人才。他非常精明能干，尤其在促使IBM从事计算机生产方面，几乎起到了决定性的作用。
当时，小沃尔森极力劝说老沃尔森及IBM其他高级负责人立即投人计算机行业，但他的建议并没有多大的诱惑力，以至于支持他的人相当少。这个时候，伯肯斯托克给予小沃尔森全力支持。他说：“打孔机注定要被淘汰，如果现在不觉醒，仍然一如既往、不马上着手研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃尔森非常相信伯肯斯托克的话，他们两人联合，力排众议，最终为IBM立下了汗马功劳。
小沃尔森不但挽留了伯肯斯托克，而且还提拔了一批他虽然不喜欢但却有真才实学的人。后来他在回忆录中写道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来作出的最出色的行动之一。”
有时候，需要挽留的人才不是一个。这时候，管理者就要拿出更大的诚意了。
2000年春，深圳某公司招了一批新员工。这批员工均来自长沙市，共同的特点是学历高、有专长，大都是技术和管理骨干。然而，几天后就有两位年轻人辞职回原籍了。这如同在平静的水面上扔下了一块大石头，同批员工顿时人心浮躁，议论纷纷。公司副经理敏锐地觉察到了这一潜在危机，当即决定在第二天晚饭后召开员工会议。
召开会议的那一天，副经理让这批长沙人中的一位做行政工作的刘小姐主持会议。刘小姐作为副经理的代言人，充分利用了老乡之间的情感，在讲话中以委婉的方式营造了一个和缓轻松的氛围。副经理也间接地表达，希望大家注意保重身体、对公司不要心存顾虑，并一再表明公司诚恳希望大家能安心工作，有什么问题都可以提出来。
接着，副经理表扬了员工小李，并在大家面前表示，由于这位员工工作态度好、表现出色，公司决定提前将其转正并加薪。然后，副经理和秘书小杨分别以自己为例发言，详细地描述了她们是如何走到今天这一步的，同时极力赞扬公司的正规和老板的人情味。
最后，小杨趁热打铁，代表公司向大家解释了两位员工辞职的真相：他们的实际能力与申请的职位不符。她又表示，各位员工如在工作上还有顾虑，可以及时向副经理反映，公司会予以调整。
散会时，副经理问大家：“还有什么不妥吗？”大家说：“没有！”副经理又说：“还有人想回去吗？如果下了决心在这儿干的，请举手！”与会的所有员工都毫不犹豫地举起双手。
就这样，这位副经理用她敏锐的观察力、有情有义地劝说，巧妙而有效地消除了企业的危机。工作。
在留才的过程中，诚意非常重要。正是有了管理者的诚意，员工才能够从中意识到自己的价值，认识到自己是集体中不可缺少的一员，从而留下来继续
10．顾大礼不辞小让，行大事不计小利
牺牲小我是成就大我的基础，如果能够用一些小的牺牲换取员工的努力拼搏，那么，成就大我就近在咫尺了。
对于管理者而言，能不能管好员工，还需要一定的牺牲精神。管理者的牺牲精神包括很多方面。
（1）与员工同甘共苦
越王勾践是一位擅长体现自己与将士们同甘共苦精神的国君。他在征讨吴国时，派人将别人献上的美酒从上游倒入江中，然后在下游和将士们同饮江水。当有人献上干粮时，他又派人将干粮分给将士们吃。酒入江中，已经没有酒味，更别提享受；分食的干粮甚少，连牙缝都塞不住，更别提填充肚子。然而，酒和干粮的作用虽然甚小，但将士们的勇气和斗志却因此大增。
大将吴起率兵征战的时候，同样愿意与普通士卒同甘共苦。
在一次征战途中，一位士兵背上生毒疮。吴起知道后，立即用嘴将他背上的毒吮吸干净。这位士兵非常感动，回到家后告诉了自己的母亲，他的母亲放声痛哭。士兵问母亲为什么这样，母亲只是摇头，并没有说明原因。
后来，有人问起这件事时，这位母亲说道：“我之所以哭，是因为担心儿子的性命。以前，吴起将军替孩子的父亲吮吸毒疮，他的父亲便在战场上奋勇杀敌，以求为报，后来战死沙场。如今，将军又如此厚待我的儿子，儿子同样感激将军的大恩。一想到儿子在战场上将会勇往直前，不惜牺牲性命，我便会想到他会像他的父亲那样死去，还怎么能够高兴呢？”
可见，同甘共苦的作用是巨大的，管理者如果能够与员工同甘共苦，同样会得到员工的拥护和爱戴。
其实，要想做到同甘共苦并不是件难事。只要作出一点点牺牲，就可以取得良好的效果。比如，有些企业在过节的时候还要加班。这时候，管理者最好不要只顾自己与家人团圆而把员工丢在公司。虽然管理者与员工待在一起并不能帮到什么忙，但这种做法给员工带来的精神鼓励是巨大的。在员工眼中，管理者将他们看得比家人还重要，自然备受鼓舞，愿意为管理者卖力。
试想，如果管理者在家中高高兴兴过节，在公司辛辛苦苦工作的员工又会怎么想呢？很明显，这两种做法的结果是大相径庭的。
（2）把荣誉留给下属
一位大书店的经理，从一名店员那里收到了封侮辱信。在信中，那位店员说，他谈不上喜欢、尊敬或讨厌他的经理，只是认为经理是个无所作为的庸人，并希望副经理能取代他的职务。
这位书店经理便是美国权威财经杂志《福布斯》的发行人比尔。他的副职名叫巴特尔，与那位店员很亲近。这封信原是寄给巴特尔的，其用意很明显，就是不愿让比尔看见此信。可是由于两个头儿常常互相拆阅商业信件，恰巧巴恃尔当时不在场，比尔便把这信拆开看了。
看完这封信后，比尔很冷静，丝毫没有过激的行为。他直接找到了老板，对老板说：“我虽然是个没有才干的经理，但我很高兴有巴特尔这么好的一位副经理，就连我的店员们都认为他超过我了。”
比尔的做法令人钦佩，他没有因勾店员的信而斥责店员或排挤副手，而是直接把这件事情告诉了老板，让老板知道自己的下属是能干的。
如果管理者遇到了这种情况，不妨也采用这种方式，让员工从中体会到管理者的大度和宽容。
（3）给下属表现的机会
一位著名企业家在做报告的时候，有记者问：“您在事业上取得了巨大的成功，那么对您来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他用粉笔在黑板上画了一个带有缺口的圆圈，并反问道：“这是什么”？
台下的听众议论纷纷，但企业家对他们的回答未置可否。等安静下来后，他笑着说道：“其实，这只是一个未画完整的句号。我之所以能够取得辉煌的业绩，是因为我在做任何事情的时候都不会做得很圆满，正如同我在画句号的时候，一定要留个缺口，并且让我的员工来填满这个缺口。”
企业管理者将自己的私人时间牺牲一些，和员工一起加加班、庆祝一下节日，不但能够和员工打成一片，得到员工的敬佩与好评，而且能推动员工的工作热情，使企业发展更快速、更顺利，这不是名利双收的好事吗？
11．利润不可独吞，好处大家共享
优秀的管理者会从员工的切身利益出发，找出他们真正想要的东西，以此采取策略让员工竭尽全力为公司工作。分享利润就是一个很好的管人用人策略。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，被誉为“拉链大王”。据估计，吉田公司生产的拉链可以从地球到月球拉两个来回。
吉田忠雄之所以能够取得辉煌的业绩，与他独特的经营策略是分不开的。他曾说：我们以仁义、慈善对待别人，别人会以同样的方式回报我们。
吉田忠雄认为，利润是多方合作的成果，不能独享。因此，他采取了“利润三分法”，将公司所得利润一分为三：让利三分之一给消费者，三分之一给公司产品的代理商、经销商，三分之一给公司的股东和员工。
按照公司的这一经营原则，吉田忠雄要求员工在本公司的储蓄账户上存款，因为公司付给员工的利息高于银行定期存款的利率，这一措施对员工产生了很强的吸引力。同时，吉田忠雄还鼓励员工购买公司的股票。凡在公司工作5年以上的员工，都可以购买每年18％股息的公司股票。吉田忠雄的这一做法，极大地调动了员工对公司投资计划的参与热情，保证了公司有足够的正常运转资金。
愿意与员工共享利润，能够培养员工的主人翁精神。员工一旦具有这种精神，就会把企业当作是自己的事业，从各个方面关注企业的效益。
石油大亨保罗拥有很多油井，他非常关注油井的效益。然而，当他到各地的油井视察时，总能够看到一些雇员们浪费各种生产资源或无所事事。保罗很生气，把所有的工头叫来召开会议，告诉他们一定要杜绝浪费现象的发生，同时解雇那些工作懒散的雇员。
然而，保罗在以后的视察中，同样看到了他不想看到的现象。为了彻底解决这些问题，保罗花费了很多心思，终于想到了一个好办法。
一天，他再次将所有的工头找来开会。在会议上，他向工头们宣布了一项重要的决定：“从即日起，你们各自经营自己管理的油井，利润的30％由你们自由支配。”
从这以后，油井的效益明显上升。保罗再也没有看到资源浪费和人力闲置的现象。同时，虽然分利给工头，但保罗每年的收入比原来更多。
能够与员工分享利润是一种上等的管理方式。因为，共享利润带来的好处是多种多样的：
（1）有利于各种决策的顺利推行
当管理者与员工共享利润时，员工自然会站在管理者的角度上思考问题。如此一来，管理者只要稍作引导，员工便能够理解管理者的做法，然后会有效配合管理者的工作。
（2）减少抱怨
如果管理者不能与员工共享利润，员工只要稍微受到委屈，便会不停地抱怨。比如，“管理者为了挣钱，把我们当驴使”“管理者一点儿人情味都没有，就怕多花了他的钱”，等等。
然而，分享利润后，员工则不会出现这种类似的抱怨或不满。他们会认为管理者这样要求并不是为了他本人，而是出于大家的利益考虑。当有了自己的利益在里面后，不用管理者督促，员工也能按要求完成任务。
（3）杜绝浪费
员工与管理者分享利润后，便会不知不觉地形成主人翁精神。当他们看到有人浪费时，就会理直气壮地告诉他：“你浪费公司的东西，就等于浪费我的东西。我如果浪费了公司的东西，也等于浪费了你的东西。”
如此一来，员工们不仅会自觉地节约用品或原材料，而且会形成一种相互监督的机制。
管理者可以根据实际情况，在一定程度上推行共享利润的政策，这必会提高员工的积极性，带来良好的效果。
