21世纪是一个学习的时代。无论是对个人，还是对企业，培训如一日三餐，是鲜牛奶，万万省不得。好的培训有时往往比提薪更能留住人才。无数教育和培训的事实证明：人力投资、智力开发能够给企业带来巨大的效益。成功的企业集团都非常重视培训工作。越来越多的企业已认识到，市场竞争、服务竞争归根到底是人才的竞争，他们提出培训就是管理，培训就是效益，培训就是财富。当然，这个培训绝不是教条主义，而是教会你实际操作能力。也就是说，在培训中，先是讲师手把手地教，接下来就要员工投入到实践中去自己领会。正所谓“师傅领进门，修行靠个人”。
为了使培训后的好员工能留在企业工作，牛根生十分重视内部培养和提拔员工，凡有职位空缺，内部晋升优先于外部招聘。蒙牛的高层管理人员，大部分是内部晋升的。这项制度也从一定程度上给员工的实践提供了动力。
34.以诚应对，以德报怨
牛根生说：“信誉确实是下一步的核心竞争力。中国处在这样的一个环境，我们觉得，从蒙牛发展的实践证明，在大家还没有讲诚信的时候，谁先讲诚信（不管是地区、企业还是个人），得益的肯定就是先讲诚信的。从家庭开始，家长给孩子讲诚信，孩子就对家长讲诚信；企业老总对员工讲诚信，员工就对企业讲诚信。”当有人问他的座右铭是什么的时候，牛根生回答：“小胜凭智，大胜靠德。”“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”
牛根生对“诚信”一词的理解是这样的：在建立现代市场体系过程中，“诚信”二字的分量就像人不能失去生命一样，“诚信”是现代市场体系的灵魂，分量重过千钧！在市场经济条件下，信用体系是社会经济运行和经济交往的重要基础，在完善社会主义市场经济的进程中，需要我们企业身体力行去实践，去做榜样。他说：“只有诚心，才能换来诚信。大诚信其实就是大智慧。”
因此，牛根生把“诚信”作为蒙牛乳业公司的灵魂，深入到点点滴滴，贯穿在方方面面，单在产品质量监控方面，蒙牛乳业公司成立了专门的质量控制中心，对产品质量从源头、过程、终端全程控制，凡不合格原辅料均被拒之于车间之外；在生产过程中，制定了高于国家标准的“企业标准”，将严谨的过程质量管理和过程质量控制，细化到每个人、每台机器、每个操作规程；在终端控制中，实行自检、专检、互检的“三检制”原则，形成一个层层检验、环环把关的控制网络，以“严防死守”的态度，确保产品100%合格。
治理一个企业跟治理一个国家一样，唐太宗李世民说“水能载舟，亦能覆舟”。顾客伺候好了是面带微笑祥和的上帝，但若欺骗他们、损害他们的利益，那么他们将不再保佑你，甚至会唾弃你、抛弃你。
只有时刻怀有忧患意识，才能随时发现危机以便采取相应对策。
2006年末，蒙牛在网络上出现了负面刊载消息，说酸酸乳含铅超标。紧接着一石激起千层浪，各大媒体大肆登载了不利于蒙牛的信息。尽管当时很多心如明镜、明察秋毫的人认为，蒙牛向来以树立品牌为名，不可能在这种问题上出漏洞，蒙牛基地一向是采用进口设备，无菌管理的，除非蒙牛自己不想做下去了，否则是不会犯这种低级错误的。
但舆论的杀伤力向来都是“众口铄金，积毁销骨”的。媒体或者可以不负责任地铺天盖地地宣扬蒙牛产品是如何如何劣质、如何如何不利于人体健康，但蒙牛自己是绝对不能置之不理视若无睹的。牛根生说：“我觉得要是我，也会这样做。比如说有的消费者吃了我们的产品，无论是牛奶也好，冰淇淋也好，酸奶也好，吃坏了，在责任没有查清之前，那全是蒙牛的责任。因为他是蒙牛的客户，他花钱买蒙牛的产品，大家愿意对你的产品付出钱来买你的，那你就得负责，等责任查清楚了之后，是谁的那另外再说。”
后来，厦门市卫生检测检验中心从进行举报的消费者所购买的蒙牛酸酸乳的超市分别取样生产日期为8月13日、8月15日和8月20日的酸酸乳进行第二次检测，12月4日检测出来的结果是酸酸乳铅含量为0.01，属于正常范围。于是谣传不攻自破。
媒体还曾经沸沸扬扬地报道蒙牛拖欠奶农奶款的事件。其实这是眉毛胡子一把抓不问事实真相的炒作。事实上，坚信“大胜靠德”的牛根生领导下的蒙牛从不会自毁前程切断自己的奶源的。出于有则改之无责加勉防微杜渐考虑，蒙牛着手调查了事件的真相。
原来是中间商惹的祸。蒙牛一般通过中间商收购奶原品，而个别中间商竟私饱中囊携款而逃。于是好事者尤其是一些别有用心之徒便道听途说，大肆宣扬蒙牛的是非。牛根生在弄清真相的情况下，毅然决定宁可自己吃亏，也不能让奶农的利益受损，重新垫付这一份已付奶款。其实，蒙牛并未与那里的奶农签订任何协约，本不需承担赔偿奶农损失的责任的。对于牛根生和蒙牛管理层来说，“吃亏是福，占便宜是祸”并不是简单地说说而已，而是将其作为了自己和公司的一个信条，并用心去实践了。之所以这样做，是尊崇道义。
危机是“一件事的转机与恶化的分水岭”，又可阐释为“生死存亡的关头”和“关键的刹那”，可能好转，可能恶化。由此可知，“危机”是在一段不稳定的时间与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施，所以危机处理往往存在于一念之间。
危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理的上策是“顺应时势，主动求变”；中策是“逐步改造，缓慢应变”；下策是“一意孤行，抗拒变局”。危机处理本质上非常复杂，处理危机时通常宜针对危机体的各项条件因素灵活交互运用：回避、预防与抑减、中和、保留与承担、分散、转嫁等六种策略处理危机。
牛根生是先承担了责任（注意，不是背黑锅）之后，再查明真相并最终化解危机的。
正如《中国企业家》所讲，牛根生“在一些危机公关的处理上，包括对湖北投毒案、同行恶意新闻诋毁案等的处理上，都显示出了蒙牛极高超的整合资源的能力，处处化险为夷。”“诚信”作为蒙牛乳业文化核心，企业精髓，不仅体现在以诚信赢得消费者，还体现在以诚信凝聚员工和吸引战略合作伙伴，蒙牛乳业公司从不拖欠员工工资，与合作伙伴永远“说一不二”。
蒙牛乳业公司的“诚信”不光赢得了经济收益，还赢得了社会效益，蒙牛乳业通过了中国绿色食品认证，ISO9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核。2002年，蒙牛又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。蒙牛是中国乳界少数几个通过英国本土NQA质量保证审核的企业，也是内蒙古第一个赢得中国驰名商标的乳制品企业。
以诚相对，以德报怨，现代企业只有继承好这个优良的传统与制胜法宝，才能财源广进、长盛不衰。
牛根生用诚信，以德报怨，将企业形象和品牌深深刻在了其内部的员工、外部的合作者和广大的消费者心上。
35.以柔克刚
高明的企业善于化彼之力为己之力。古人说“他山之石，可以攻玉”，因此，当企业处于弱势时，不妨以柔克刚，借鸡生蛋，借力打力，借他山之石来攻玉。
1999年蒙牛刚成立时，不仅自身力量非常弱小，而且生存环境非常恶劣，“创业艰难百战多”。企业的整体资金只有1000多万元，只要任意一个乳业巨头看不顺眼了，稍微采取行动，就能教刚诞生的蒙牛夭折在摇篮里。
牛根生从伊利出来单干，使得刚一诞生的蒙牛就被伊利当作一粒硌眼的沙子。不仅如此，蒙牛的管理团队，也几乎都是从伊利出走的。这对伊利而言，怎么看都是拆台行为。试想，如果蒙牛真的发展顺利，并且后来者居上，这种状况一旦出现，无论是对于郑俊怀本人，还是他领导的伊利来说，有可能忍受吗？有书分析说，这从人性的角度也是能够理解的。所以，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，以稳定住自己的人马，防止精英员工更大规模地出走。
所以，蒙牛从诞生的那一刻起，就应该做好接受未知打击的思想准备。
针对蒙牛的打击开始上演了：奶车被拦劫，牛奶半路被人倒掉，刚立起的户外广告牌一夜之间被砸毁殆尽，“投毒事件”、“新闻诽谤”等等接踵而来，似是永远没完没了。
这时的牛根生，好比是泥鱼遇到了旱季，只能暂时用泥把自己裹起来，低调行事了。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很明智地决定不以卵击石，并很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
据资料分析，蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，牛根生并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过有效运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得了广大消费者的认可和供应商的支持。特别是对于自己的老大哥伊利，牛根生更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。
牛根生的做法，使人们看到了蒙牛与伊利之间并没有出现生死大战的不幸局面，而是共存共荣的双赢局面。
在蒙牛的发展历程中，牛根生早就认识到，竞争是可以双赢的，甚至是多赢的。对于他来说，“宝马”和“奔驰”可以并驾齐驱，“可口可乐”和“百事可乐”能够同时并存，“伊利”和“蒙牛”就一样可以一路同行，共荣共生。正是这种大智的思维意识，牛根生和蒙牛人得出了“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，进而提出了“为内蒙古喝彩”的口号，提出把呼和浩特建设为“中国乳都”的倡议。
谁都明白，“对手”变“队友”说起来容易，做起来真的很难。即使是对于蒙牛和伊利这样的同城兄弟企业来说，残酷的竞争同样贯穿于企业发展的每一步之中。然而，牛根生和蒙牛人的可贵，就在于他们找到了和伊利的利益共同点。
据媒体报道，早在1999年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。
因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显性的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。
在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。正是在这种大思维的指引下，在残酷的竞争面前，牛根生和蒙牛人还是放高眼界，得出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，决定实施“共生共赢战略”。
心动不如行动。很快，牛根生和蒙牛决策者们就启动了“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出了“我们共同的品牌一一中国乳都呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上“一荣俱荣，一损俱损”的烙印。
后来，牛根生用自己的实践告诉众人，竞争只会促进发展。自己发展，别人也发展，最后的结果就会是“双赢”，而不一定是“你死我活”。
销售渠道对于制造企业来说太重要了，伊利、蒙牛和其他乳业厂家都深知其利害关系。2002年，伊利就曾采取了两种方式试图垄断冰淇淋通道。
其一，直接给小卖店投放冰柜，先决条件是“只卖伊利不卖蒙牛”。有分析后来指出，伊利实际上是“一箭三雕”：一是排斥蒙牛，垄断卖场；二是鞭打客户三是把冰柜“卖”给客户，然后在完成大额销售的情况下退回押金。欲以小小的代价，达到“挟押金以令客户”的目的。
其二，店主已有冰柜的，代店主出电费360元/年，先决条件也是“只卖伊利不卖蒙牛”。据说，刚开始的时候，伊利的做法并没有引起蒙牛的注意。等引起注意的时候，形势已经非常严峻。为了迅速扭转不利局面，蒙牛大胆地针锋相对，采取“投放更优惠的冰柜，补贴更多的电费”等措施，双方展开了一场惨烈的竞争。不过，牛根生和蒙牛仍然露出了自己大智若愚的一面，并不排斥店主在经营蒙牛产品的同时也经营伊利的产品。
不多久，蒙牛“以柔克刚”使得竞争对手的努力功亏一篑。“所以说：不要把你的竞争对手逼到绝路，也不要轻易激怒它……损人一千，自耗八百。”（张治国《蒙牛内幕》）
蒙牛在起步初期，牛根生就是以“借力打力”的战略战术，迅速缩短了与行业龙头伊利的差距，并在2004年以后，开始逐步超越伊利。
同时，“百年蒙牛，强乳兴农”被作为蒙牛的经营理念，蒙牛在现实中做的比说得更好。如：几年来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，被誉为西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。
用牛根生的话说，择师也有境界问题。“同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。”
牛根生也信奉竞争对手其实是最好的老师的理念。牛根生和蒙牛创业者们用自己的实践再次给出了有生命力的诠释。
牛根生曾说：“物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。于是，舆论界才说，就像百事可乐与可口可乐的如影随形，就像麦当劳与肯德基的狭路相逢，蒙牛和伊利这两杆中国乳业的‘大旗’也始终是猎猎偕行。”
它们7年来正是这样相互参照的，产品上你启我发，价格上你迁我变，渠道上你开我辟，促销上你吟我唱……
