员工管理是一门带有艺术性的技能。作为经理人，也许会对自己的手下工作热情不高而不满，也许会对手下的工作业绩不好而恼怒，但是真正解决这些问题的关键点，就是作为职业经理人自己要以身作则，试着改变自己，用自己的行动影响身边的人。成功不是一天的事情，失败也不是在一天内促成的。建立自己的形象，树立自己的权威，从底层考虑如何管理员工，如何与他们沟通，如何发挥他们的主观能动性等问题。
part1：与下属员工的沟通不足
耶鲁大学教授斯特恩斯说：“业绩优异的公司管理者都有一个共识，即在以文化促进变革的过程中激励员工的积极性至关重要……这依赖于有效的沟通。”可是无法达成有效沟通是中国经理人与员工之间的常见现象。特别是在现在高压力的工作环境中，这个问题比以往更容易出现。
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体没有血液循环就不能生存一样，如果没有沟通，企业就会走向灭亡。
许多职业经理人都会犯这样一个毛病，那就是无法与下属员工进行有效沟通，甚至是漠视与下属的沟通。
曾在北京大学任教的耶鲁大学教授斯特恩斯说：“业绩优异的公司管理者都有一个共识，即在以文化促进变革的过程中激励员工的积极性至关重要，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。而中国的经理人缺乏与员工进行有效沟通……或许是中国人天性使然，跟西方人相比，他们内敛、含蓄，有时不太会勇敢地去表达自己。”
2005年《市场报》曾经有篇报道说，斯科恩特在美国教授MBA课程时，在课堂上也接触过一些中国留学生，他发现这些学生在案例讨论、交流意见时，常常默不做声，或者喜欢搞中国人与中国人之间的“小团体”。他分析说：“可以想像，这样学到的知识必然是封闭、局限的。如果把这种现象放大来看，一个团队缺少必要的有效沟通，那么，这个集体的战斗力和执行力便可见一斑了。”在中国企业内部经常可以看到这样一幕，经理人认为自己的表达准确无误，但就是他自认“准确无误”的表达却不经意地发出了含混的信号，这就容易给企业带来灾难性后果。
2003年3月，山东沁源保健品公司起动了一个新的项目，总经理戴华君提拔了一位勤勤恳恳工作多年的老员工杨浦，派他到杭州市做营销公司经理，为公司新产品提供竞争情报。在戴华君看来，他给了杨浦一个美差。但是杨浦到了杭州后只做了3个月就撒手不干了，这令戴华君百思不得其解。
出了什么事？原来，当杨浦正要动身前往杭州时，戴华君拍着他的肩膀说：“好好把握吧，这会是个巨大的机会！”当时只有戴华君自己知道这个“机会”指的是什么，即公司发展机会与杨浦个人能力的锻炼机会。但在杨浦听来它的含义就是获得大量的下属和更响的头衔。可是3个月下来，戴华君并没把这些给自己，而且好像他也并没有这种打算。杨浦感觉受了欺骗，一气之下挂印而去。
不幸的是，此类沟通失误在中国经理人身上经常出现。特别是在现在高压力的工作环境中，这种失误比以往更容易出现。沟通专家认为，此类误解对生产力和士气都会产生重大影响。在戴华君的例子中，它造成了有价值员工的离职。在其他情况下，沟通失误可能导致各类问题，从意思混乱、情感伤害到毁损经理人的领导能力，而且一旦出现就需要花费很大努力才能扭转事态。按米歇根大学商学院（安娜堡校区）人力资源助理教授特里萨·维尔伯恩的说法，要消除错误信息，大致需要五轮来回沟通。
《经理人》杂志曾经有一篇文章《管理者：将你的意思传达到位》中叙述了错误沟通的影响。为了避免不必要的沟通失误，经理人应该知道哪些情况容易造成沟通失误的发生。
其一是在A点与B点之间发生了什么，人们会因此误解听到的东西。如有一位新员工其实本身没犯什么错，但由于跟一起重大项目的失败事件有些牵连，该项目给公司造成了上千万元人民币的损失。当事情都过去后，经理找到她问：“你认为我们应该如何避免类似的事情再次发生？”那位员工以为这是经理在指责自己，于是连续几个星期工作情绪都非常低落。
其二是由于沟通风格不同，经理人的话语跟员工的理解容易产生脱节。有些人做事强势、以结果为导向；而有些人善于听取他人意见，能够从大局上着眼。不同风格的人在一起交谈，就容易产生误解。
其三是注意在高压力、紧张情形下的沟通。在当今的环境中，由于大部分企业仍存在精简、裁员、员工工作负担增大等问题，因此大部分经理人根本没有时间思考自己的沟通内容。情形越是不确定而有压力，员工就越无法正确地理解从经理人口中表达出的各种信息。经理人在强大压力之下，也很难完美地传达自己的意思。有时候，在紧张情形中，经理人便省略信息以减少坏消息的影响，却无意当中导致员工匆忙做出种种猜想，这很容易造成企业的不稳定因素。
那么职业经理人该如何确保员工正确理解自己的意思，让员工听懂你想要告诉他们的东西呢？以下六个步骤也许对你会有所帮助：
1.调整你的沟通风格。全球着名沟通顾问达尔顿说：“管理艺术，就在于成功地挖掘到各个下属可发挥的能量，这需要了解下属，并相应地做出努力，令互动达到最优。”经理人不仅要分析自己的沟通风格，还要分析下属的沟通风格。然后调整自己的讲话内容以及讲话方式，以适应员工的做法。经理人要明白，以最有效的方式跟员工沟通是自己的责任，千万不能想当然地让所有员工因为自己一个人而改变。
2.学会使用合适的身体语言，并努力解读员工的身体语言。其实，大部分的沟通都是采取非言语的形式。因此，经理人应该力主做到把身体语言作为表达的很好辅助方式。
纽约州奈斯康塞特市的非言语沟通顾问瑞麦克格雷姆在他的一项研究中表明：“如果某位经理手的位置是掌心朝下，这带有支配意味。掌心朝下跟员工握手，或将另一只手放在对方肩头，也是同样情况。如果你正试图告诉某人工作完成得很好，这样做就有悖于你希望令对方放心的意图。”
3.根据环境需要来把握准确表达。同样一句话，在不同的场合说出来，会有不同的效应。比如，让一个人站着给你汇报情况，与他坐着和你讨论问题的结果是不一样的。
4.对于一些特别敏感与重要的表达，经理人最好将其写下来。书面的东西，往往会给人一种很正式的感觉，并且会对此格外重视。经理人下达一些比较棘手的任务时，不妨采用这一招，让员工觉得公司对这件事很重视，上司对这件事很看重，必须把它做好。另外，这种方式还能使员工们更好地了解工作任务情况，熟悉每个步骤，有规划地完成自己的任务。
5.要特别关注一些细节。大事情每个人都会关注，都会特别小心，惟恐出现纰漏，而对一些细节的小问题，则是众多经理人忽略的地方。美国TnT沟通公司的杜拉尔特说：“讲话须针对个人需要，对经理来说看似平淡无奇的东西，或许对员工来说至关重要。提供具体信息始终是最好的做法。”
经理人传达自己的意愿时，最好是把细节讲清，如希望员工给自己的东西具体是什么样子的，应该包含哪些内容，等等。
6.让公司形成开诚布公的文化。
透明度是公司管理过程中的技巧之一，对一项重大决策，经理人应尽量发动员工们群策群力，大胆发表自己的看法，并鼓励他们提出问题，经理人要对自己的员工展现出充分的信任，俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”开诚布公的方式，会给经理人带来意外的惊喜。
英国管理学家L.威尔德说：“管理者的最基本能力是有效沟通。”所以，要做一个合格的经理人首先需学好沟通这一课。
part2：权力施用的两个极端
许多经理人在情感施用与权威塑造上容易走两个极端：其一是一切以利润为导向，对员工的正当需要漠不关心，导致与下属员工之间形成对立；其二是过分施用情感柔术，造成毫无权威、过于温情的“太太式管理”。
经理人的成功在于，利用已有权力资源进一步整合一切可以利用的资源，从而进行成功的经营管理。这需要经理人有较强的凝聚力，能够得到下属员工的配合，同时还必须保持一定的权威性，有能力实施一些强制性手段。然而许多经理人在情感施用与权威塑造上却容易走两个极端：其一是一切以利润为导向，对员工的正当需要漠不关心，导致与下属员工之间形成对立；其二是过分施用情感柔术，造成毫无权威、过于温情的“太太式管理”。
我们首先来说前一种情况。许多经理人由于对利润和业绩的简单追求，逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工。
奥新公司每天都会有晨会，每个星期都会有大大小小的会议，当时最让会议主持人头疼的事是总有一些人在开会的时候，注意力不集中，不管台上的人怎么强调公司前景良好，畅谈公司业绩的提升，绘制公司改革后的宏伟蓝图，他们始终是一副漠不关心的样子。为什么会出现这种情况呢？原因其实很简单，主要是企业领导者在畅谈公司发展前景时，没有把员工们的利益带进去，相对于企业宏伟的发展蓝图，员工更关心改制后的切身利益，比如福利、薪资、医疗等，而这些问题都被领导者作为琐碎的事情搪塞过去。
不少经理人会犯本位思想的毛病，总认为自己能做的事情，员工也能做，自己这么想的事情，员工也应该这么想。即使是员工对所交代的任务完成很困难，他们也要克服困难，想办法解决。经理人忘记了一件事，那就是员工不是每一个人的能力都是一样的，他们也分三六九等，根据年龄、阅历、工作经验、知识水平等条件，每个员工都不一样，能力各有不同。
由于本位思想的作祟，中国大部分经理人只注意企业的发展与业绩的增长。因为这些关乎自己在企业的地位、关乎自己的前途。而员工人性的尊严和切身的利益在这些经理人的“伟大理想”前面就显得无比苍白与渺小。在他们的眼里，中国的人口那么多，他们永远不会为找不到员工而担心。
法国企业界流行一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率的了。IBM创始人托马斯·沃森也说：“自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”看来中国的经理人也应该好好学习如何从细微处关心员工。
在现实管理工作中，经理人容易误入的另一个极端是“太太式管理”。这种经理人一厢情愿地认为只要真心对待员工，以情打动员工，让员工得到尊重与爱护，员工就会很乐意服从命令，甚至不惜一切地完成工作。
其实，这种方式也是陷入了另一个极端。经理人如果怕自己人情味在员工心目中缩水，一味的严厉，会给人难以接近、难以打交道的感觉的话，因此而改变成过分关心员工，做一个公认的老好人。员工则会对你减少敬畏感，而这种感觉一旦缩小，他们会把这种感觉延伸，渗入到工作的过程中，迟到、早退、工作不积极，进而导致部门组织涣散，凝聚力下降，业绩当然也会跟着下滑的。
经理人应如何采用管理之术呢？其实很简单，只要做到“因材施教”即可解决问题。对于性格外向的员工，可能采取批评教育更有效，而对于性格内向的员工，平等交谈则有效得多。所以做管理要进行“细分”，在大的原则和方法统一之下，要针对不同人群实施具体方案。
其实，以上案例中的两种经理人都忽略了对人性的基本假设。美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈认为，管理人员的工作方式受到他对人的性质和人的行为的假设的影响。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论及Y理论。
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：
1.大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
2.大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，宁肯让别人领导。
3.大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须用外力严加管制。
4.大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
6.人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：
1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。
