至于那些技术型，或者从事组织与监督工作的员工，他们在对收入有一定满意度后，更会关注精神满意程度，管理者对此要多加注意。比如，上面案例中任小姐的上司就应花些时间了解下属，在了解的基础上信任她，给她充分发挥的空间。管理者还应采取多种其他激励方法，比如尊重他们的建议、给予真诚关怀、多赞美、宽容对待等。另外，提供适当的竞争环境、给他们指出奋斗的目标、帮助其规划发展蓝图、给予恰到好处的批评等，也是十分必要的。
2.加强沟通，强化归属感
让员工对公司的情况有更多了解，可以激励员工的归属感及参与意识。要达到这一目的必须加强沟通。如果不沟通，不激发他们对企业命运的思考，仅仅把他们当作临时“雇工”，他们只会以应付的态度来工作。因此，经理人最好定期组织召开员工会议或进行上下级对话，通过沟通提高管理者威信和员工的满意度。
迪斯尼公司是一家非常有凝聚力的企业，它的工员能够把迪斯尼当成是自己的家。这要归功于于它很早就实行的员工协调会议。在会议中，管理层与员工一起讨论彼此关心的问题，甚至是对高层管理的尖锐批评。
摩托罗拉公司在每个季度第一个月的1—21日间，中层干部都要与下属进行一次关于职业发展的对话，下属要回答“你在过去3个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们还为员工预备出了11条表达意见和发泄怨懑的途径，其中包括总经理信箱、内刊、公司网站、热线电话等。
这样的方法对于管理者来说是一种挑战，但实践证明是十分有效的。
3.让工作更具挑战性、更有弹性
没有人甘于平庸，尤其对于那些年轻、有干劲的员工而言，富有挑战性的工作和成就感，比拿高薪更有激励作用。因此，管理者应根据员工的要求适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，这一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面能提高员工满意度。
传统的管理大多是自上而下进行的。其优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是灵活性差，容易引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这一问题，管理者可让员工制定有弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并且允许员工在一定范围内进行目标调整，从而充分调动他们的积极性和创造性。
4.组织大家进行休闲娱乐活动
管理者可向公司建议定期举行各种比赛，如篮球赛、乒乓球赛、足球赛等，或者跟客户一同举办活动。这样做不仅可提高员工间的交流与合作，还可增进与客户的关系。
另外，部门可自行组织郊游、聚餐，不但可增进沟通、激励士气、提高员工满意度，而且还可培养团队精神、塑造团队文化。
part3：你是否后继有人
现代企业需要各成员高度协作，个人的发展与他人直接关联。各层经理人的成长也是如此。正如阿里巴巴CEO马云所说：“企业要成长首先要让员工以最快速度成长，要让人才成长呈良性循环。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”
中国人自古有“留一手”的习惯，俗语中更有“教了徒弟饿了师父”的说法。过去由于经济是以个人生产为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁有独家秘诀绝对要好好隐藏，这样才能显出独特性。这个观点影响了国内经理人，许多经理人有丰富的经验，但是却不愿意传之于人，这就阻碍了领导力的传播。
张先生和王先生在同一家电信公司工作。两人经验丰富，同时升为市场部经理。张先生十分注意培养下属，他部门的每个人能力都很强。王先生在这方面却十分保守，认为做好自己职责以内的事就可以了，平日也不愿过多指点员工。一年后，张先生由于业绩突出被提拔为市场部主管。王先生则在原地徘徊。
以上案例有力地驳斥了传统的“教了徒弟饿了师父”的观点。现代企业需要各成员高度密切协作，个人的发展与他人直接关联。各层经理人的成长也是如此。正如阿里巴巴CEO马云所说：“企业要成长首先要让员工以最快速度成长，要让人才成长呈良性循环。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”
其实，有远见、有能力的经理人永远都乐意培养下属。这从成功经理人的人才观上就能体现出来。
原宝洁（中国）客户生意发展部副总监孔雷认为：企业应该使用高素质的人，工作经验是第二位的，人才的素质是第一位的。企业管理者应当去发展人才。企业的成功不光意味着市场上份额的成功，还包括其持续的成长性，这就要看它对人的培养和发展。
深圳市飞亚达股份有限公司总经理徐东升说：“从我们公司用人方针来讲，我们是坚持以人为本。在培训上，我觉得对于企业来说，我个人观点，我不会在人事上省钱，也不会在学习上省钱。培训，我们公司每年都有，虽然公司员工不多，到现在才1800人，但是我们每年培训费用都有几百万元。”
职场流行一句名言：“下属素质不高不是你的责任，而下属的素质得不到提高却是你的责任。”其实，培养下属不仅是经理人的基本职责，也是经理个人素养的体现，是经理减轻工作负担的一个有效手段。因此，经理人必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。
事实上，发展培养后备管理者也是国内企业领导人和投资股东共同关注的焦点。前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。从研究资料来看，领导力和管理能力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低有着直接的联系。调查显示，在国内，60%的企业认为自己缺少合格的领导和管理人才储备；70%的企业承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力和管理能力的发展。可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导和管理人才，是国内企业必须严肃对待的重要问题。
当然接班人还可以从外部招聘而来，但这种方法风险高、难度大、费用昂贵。事实上，北美有50%的企业习惯选择外聘人才，结果是在两三年之内，所聘用的许多经理人在事业上走向失败。经验表明，从企业内部选拔有潜力的人才进行培养，才是最明智的选择。
那么，管理者应该如何培养后继人才呢？以下介绍一些世界知名企业的培养人才之道。
丰田公司：岗位轮换培训。针对岗位一线工人采用工作轮调的方式，以培养和训练多功能作业员，提高其全面操作能力。通过这种方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把技能和知识传授给年轻人。对于各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换幅度在5%左右，所调换工作一般以相关部门为目标。通过几年的岗位轮换，有利于他们成为全面的管理人才、业务多面手。从短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可能降低生产效率，但长期看则百利无一害。
柏克德公司：逐层选拔培训。美国柏克德公司是一个具有百年历史的家族企业，是美国乃至全球规模最大的从事建设工程的大企业，仅员工就有3万多人。公司设层层训练机构，并在总公司设有规模很大的“管理人员训练中心”。首先，公司从2万名管理人员及工程师中，选5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；公司鼓励他们自学管理知识，并分批组织他们参加40小时的训练，再从中选拔优秀的基层领导人员。然后，从基层领导中选1100人去参加“管理工作基础”的训练与考核，从中挑选600人再给予专业训练，让他们担任专业经理（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选出300人进行训练，以补市场经理的空缺（包括各公司的总经理、副总经理等）。
微软：边干边学和言传身教。新雇员（如开发员）通过“试错法”来学习。在入职的前几天里，新员工被安排同经理们以及来自其他部门的高层人员见面，在听完有关开发周期的方向性简介之后，开发经理便派给新员工一个单独的任务，或让他们同特性小组共同工作。在此过程中，允许新员工犯错误，公司会派最好的专家来检查、纠正错误，指导他们进步。新员工在边干边学过程中接受良好的培训。公司在这个过程中会不断关注有潜力的人。对于管理人员，公司也会不断从内部筛选优秀者。
