在企业团队发生人际关系冲突时,当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,企业的领导者可以使卷入冲突的双方成员暂时回避或让步,以避免发生实际或潜在的争端。回避和冷处理就是一种巧妙而有效的策略,尤其是当冲突各方情绪过于激动时,更需要时间使他们恢复平静。
《三十六计》中说:“阳乖序乱,阴以待逆。暴戾恣睢,其势自毙。顺以动豫,豫顺以动。”第一句“阳乖序乱”,有两种不同的译法,一曰:“敌方内部矛盾激化以致外人都能看出其造成的混乱”:另一曰:“表面回避对方秩序的混乱”。本人以为后者翻译更恰当些,因为“乖”字除了有“戾、不和”之意外,也有“违背、分离、隔绝”之意,而且如此译法,与“阴以待逆”上下一致,顺畅。整段注解的意思为:表面回避其乱,暗中等待其变。当其内部暴乱失去控制时,不攻而自毙。
对于公司的领导来说,上面这些话无非是告诉你,当上下级发生冲突时双方往往都心情激动,精神紧张,有的甚至失去理智、不能自制,因而会出现言辞过激、声音过大等现象。这个时候,领导者应尽量努力克制自己的情绪,始终保持冷静的态度,仔细分析下属顶撞的意见后,再选择适当的时机,采取适当的措施。只有这样,才能避免矛盾的扩大和发展,变被动为主动。
当职员间产生矛盾冲突后,如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。你如果能处理好,使他们“化干戈为玉帛”,共同进步,不仅能让上司赞美你办事得力,对你留下好印象,还能让下属们认为你是一个好上司,树立你的领导威信,结果皆大欢喜。但如果处理不好,使他们矛盾激化,那你可就是吃力不讨好,“猪八戒照镜子——里外不是人”。
所以,当职员间出现摩擦时,你首先要保持冷静,不要急躁,否则你的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时,你不妨来个冷处理,不紧不慢之中给人以此事不在话下之感,人们会更相信你能公正处理。如下面这一个案例:
某研究所所长要增加一个副所长来协助自己工作,准备在各室主任中挑选,考察期为一年。其中有一个科室,一正一副两个主任,两人一个是双学位的大学本科毕业,另一个是硕士毕业,工作能力都很强,研究成果也不少。为了争取研究所副所长的职位,二人各不相让。这本来很很正常,但双方却不是正当竞争,而是互相指责,你说我没有规划,我说你自做主张,你说我私吞员工奖金,我说你谎报出差发票。发展到后来,两人表面相安无事,谁也不理谁,但暗地里的勾心斗角已经发经到了一触即发的边缘。
另一个科室的候选人以为这是个大好时机,就向研究所所长做了详细的报告,认为自己比这两个主任更有资格担任副所长一职,协助所长抓好研究所的工作。但所长心中的目标人选却仍然是那正副主任。不过,他并未言明,而是表现出对该主任的兴趣,接连几天,不停地找该主任谈话。那正副主任见到这个情形,突然一下子醒悟过来,二人握手言欢和好如初,工作上配合得更好。最终正主任因为在各方面能力更强一些,当上了副所长。
为什么只于隔岸观火,而不是登岸临火火上浇油?首先,你得付油钱,也许不多,可能承受;其次,你还要去“浇”油,无论怎么浇法,都得费点脑筋出点力气。而最主要的,在两点:第一,即使你很在意,没有引火烧身,但靠近火焰,被烤的滋味未必好受,更有可能被烤糊烤焦了,也容易被点着。第二,“发火”的是人,当你带着杀气而至,他们会不寒而栗,激灵灵打个冷颤,可能立刻就会清醒,停止内讧,联手对你,你就吃不了也兜不走,说不定死于非命。所以,管理者好的策略,是坐山观虎斗待两人在斗争中把问题展现得淋漓尽致时再做判断。
当然,除了上面的方法之外,你也可以采取这样一种巧妙的做法——“单独接见法”。单独接见时,请对方心平气和地把事情的经过讲述一遍,你不要插话,也不要指责谁对谁错,也许他们双方所说会很有出入,且都有道理,但你也不要去证明他们谁说得对,你只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。当你经过调查已对谁是谁非心中有数时,也不要公开说谁是谁非,以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方,显然这方觉得有了支持,气焰大涨,而另一方则会觉得你偏袒对方。不妨这么说:“事情我已经清楚了,双方完全没有必要吵得这么凶,事情过去了就不要再提了,关键是你们要从大局出发,以后不计前嫌,精诚合作。”相信经过几天的冷静,双方都会有所收敛,你这么一说,双方有了台阶下,互相认个错,也就一了百了。如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的,你不妨说:“我不想知道你们之间的那些事,但基于工作,我要求你们通力合作,不容许工作受私事的影响,希望你们清楚这一点。”
不止在处理员工内部矛盾时候可以用冷处理的方法,有些时候,在谈判场上也可以用类似的冷处理方法来对待谈判对手。比如,谈判场上,当领导者发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时,领导者可以运用不理会法,直接轻描淡写地带过,不必处理,立刻进行主题的叙述。
总之,有些时候在面对一些冲突和矛盾时,当当面调停无法奏效时,运用“冷处理”会是一种比较有效地解决方法。
?§§第十三章 步步为营,小公司成事要小心对待敏感人物
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