哈罗德·孔茨：管理过程学派的主要代表人物之一
Chapter11
领导艺术是一种对人实现影响的过程，能使员工愿意并热情地为达到整体的目标作出贡献。
——孔茨
哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1908—1984），美国著名管理学家，1908年出生于俄亥俄州，曾先后获得过奥柏林学院学士学位、西北大学硕士学位、耶鲁大学博士学位。毕业后，孔茨曾担任过加里福尼州大学洛杉矶分校管理学院教授、美国管理学院院长以及行政管理研究所所长等职务，同时，还兼任过捷尼斯科公司董事会主席、法尔公司和德斯特控制公司的顾问。1974年，孔茨获得了泰勒奖。
孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一。他在管理学上的最大贡献，在于对管理的过程与职能的研究。他认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程学派的特点，主要表现在以下两点：第一，以职能为中心，建立一个持续有效的管理框架；第二，非常重视管理原则的建立。
孔茨的主要著作有：《管理学》、《企业的政府控制》、《管理理论的丛林》、《再论管理理论的丛林》、《评价正直的管理者》、《董事会和有效管理》、《管理学基础》等。
孔茨认为：分析管理的最好方法，就是将管理活动划分为若干主要的管理职能，然后，再围绕这些职能形成基本的概念、观念、原理、原则以及技术等。他对管理职能的划分方法与法约尔有一些出入，然而，也存在着两点共同之处：一是两位学者都认为，管理的职能是普遍的，无论对企业还是对机关都适用，并且，对一个组织中各个层次的管理者也都适用；二是按管理职能建立起来的理论框架是长期有效的，无论今后出现什么新的知识、观点以及方法或成果，都能将它们归入到这个框架中去。
管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派，是继西方古典管理学派和行为科学管理学派之后，出现的又一个影响最大的管理学派。该学派源于法约尔提出的管理的五要素。后来，孔茨又对这一理论进行了修改和补充，使之更加完善、合理。
《管理学》是孔茨的代表作，是他和奥康奈两人合著的一本管理学名著。在本书中，孔茨将管理的职能分为五大部分，即：计划、人员配备、控制、组织以及领导职能，然后，又对这五大职能分别进行了详细的论述。通过阅读这本书，能使读者对所谓的管理有一个大概的认识。
一、计划
（一）计划的定义
计划是指从各个抉择方案中选出未来最适宜的行动方针，就是预先要决定干什么，怎样去干，什么时候去干以及由谁去干等问题。
（二）计划的作用
计划是最基本的管理职能，其作用主要表现为以下几个方面：
（1）它能帮助人们消除工作过程中的一些不确定性因素及变化；
（2）它能使人们将注意力集中到企业目标上来；
（3）它能使企业获得良好的社会利益；
（4）在某种程度上，它能作为企业考核和控制员工的一种依据。
（三）计划的本质
决策是计划工作的核心，在做出决策并开始拟定具体行为方针之前，要有计划建议或者计划前的研究，而不能只有计划。制定决策时，要充分考虑当时的环境条件，使决策的制定能够适应环境的要求。分析决策的最佳方法之一，就是使用所谓的决策树。计划的本质体现为它的目的性、领先性、普及性以及有效性等方面。计划的目的是促进企业目标的实现，其领先性是指在管理的各项职能中，计划位于组织、领导与控制之前；其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是一切行业中都需要的职能；其有效性是指它能对企业目标的实现做出贡献。
（四）制定计划的步骤
制定计划，有以下几个具体的步骤：
（1）建立企业整体计划目标；
（2）决定制定计划时一定要先考虑它的前提条件，并且要考虑计划的运行环境；
（3）决定备选方案，被选方案可以有很多个；
（4）评估备选方案，评估标准是企业的目标和计划的前提，尽量选取高利润低成本的方案；
（5）选择方案，在众多备选方案中选择一个最好的方案，作为公司决策的依据；
（6）制定派生计划。派生计划是为支持主要计划具体贯彻实施而制定的；
（7）编制预算，让计划数字化、精确化。
（五）制定计划的原则
制定计划时，要遵循以下几条原则：
1．承诺原则
所谓承诺原则，是指在制定计划时，根据前提条件，预见通过一系列行动（包括当前制定的决策在内）可以在规定的未来期间实现承诺，则可按此期间来制定计划。
2．弹性原则
所谓弹性原则，是指在制定计划时要有一定弹性，当遇到意外情况时，在保证成本合理的前提下，对计划进行修改。
3．改变航线原则
所谓改变航线原则，是指在计划执行中，必须要不断地进行检查，一旦发现问题，就要及时修正。
每个人都知道计划的重要性，然而在实际操作中，计划的效果往往是最差的，造成这种情况的原因是，管理者没有营造出一种适合于计划运行的外部与内部环境。因此，管理者应该抓紧计划工作的布置，组织检查，不可以放任自流，计划工作必须从最高主管部门开始。计划工作要相当具体，包括公司内的各种实际情况，而不应当使它仅仅表达一种愿望。制定计划时，应尽可能地让更多的职工参与进来，特别要重视计划的目标、前提、策略、政策之间得到良好的交流与沟通。
二、人员配备
（一）人员配备的定义
所谓人员配备，是指对人员进行有效的招聘、选拔、安置、考核与培养，以充实组织结构中的各种职务。人员配备的好坏，将会直接影响到其他管理职能的实施。
（二）影响人员配备的因素
影响人员配备的因素，有外部因素和内部因素两类。其中，外部因素有：教育水平，社会上流行的处事态度，有关人员配备的法令、条例等条件，以及社会对管理者的需求情况；内部因素有：组织目标、任务、工艺技术、组织结构，以及报酬等等。要想做好人员配备的工作，管理者需要认清那些与职能要求特别有关的内外部因素，而不能只重视一方面的因素，忽视了另一方面的因素。
三、控制
（一）控制的定义
孔茨认为，控制是指按计划标准来衡量所得的成果，并对工作中发生的偏差进行纠正，以保证计划目标的实现。这是上自总经理，下至员工的每个管理者都要具备的技能。
（二）控制的程序
控制的基本程序有：
（1）标准的制定；
（2）绩效的衡量；
（3）偏差的纠正。
（三）有效控制的条件
要对企业进行有效的控制，需要满足以下条件：
（1）控制应该是客观的；
（2）控制应该有适时性；
（3）控制应该有灵活性；
（4）控制必须符合计划和职位；
（5）控制要有经济性；
（6）控制要注意例外情况；
（7）控制应能导出矫正措施。
（四）如何做好控制
在技术上，传统的控制有预算控制和非预算控制两种，现代的控制技术则较多。预算是计划在数量方面的表现，即用数字方式对预算结果进行的一种表达。这种结果可以是财务方面的，也可以是非财务方面的。做好控制：
（1）认识控制的基本原理与复杂机制；
（2）“量体裁衣”地设计控制方法，并建立起健全而畅通的信息系统；
（3）注意形成全局性控制，不能只在局部做文章；
（4）管理者在进行控制时，要对质量做出保证。
四、组织
（一）组织的定义
所谓的组织，就是为了使人们在达到企业预定目标的过程中，能够有效地工作，企业必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职业结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能够很好地实现分工合作。
（二）组织的分类
根据标准的不同，组织有不同的分类方法：
1．按照地区划分
这一标准对于那些营业分布广泛的企业，特别是跨国企业非常有用，比如，可以分为国内部与国际部等。这一标准的优点是，可促进地区生产销售业务，节省成本，训练全才经理；而缺点则是，总经理对下面的控制比较困难，公司的总体决策难以下达。
2．按照产品划分
这种分法在产品多元化的企业中十分常见。具体做法是，由高级主管授权给各产品主管，让他们全权处理该产品的设计、研制、开发、生产、销售及售后服务等一系列业务。优点是公司可以很容易地对一种产品进行协调，也便于发挥个人的技能与专长；缺点在于需要较多的全才组织，并且，经理对各产品部门难以有效控制。
3．按照企业功能划分
这种划分方法，可以体现出企业所从事的业务种类。比如，根据功能的不同，可以将企业划分为生产部、销售部、财务部、供应部等。这种分法的优点是，比较合理、稳定，而且能使高级主管在企业的主要业务方面成为权威；缺点在于容易忽视企业的总体目标，并且部门之间的协调比较困难。
（三）建立组织结构时，应避免的问题
在建立组织结构时，要小心谨慎，注意避免以下的一些错误：
（1）组织结构的规划不当；
（2）组织内各个部门之间的关系不明确；
（3）对下级进行授权时，采取的方法不当；
（4）权责脱钩；
（5）多头领导；
（6）机构重叠；
（7）其他错误。
（四）良好的组织应具有的特点
一个良好的组织，应具有这样几个特点：
（1）目标切实可行；
（2）主要的任务与业务清楚明了；
（3）职务范围明确，使工作人员知道为了达成企业目标，自己应该做些什么。
（五）动态的组织
组织应当是一个动态过程，这是因为：
（1）组织结构必须能够反映目标和计划，而目标与计划是随时在变的，所以，组织结构也不能原封不动；
（2）组织结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的、处理问题的权限是会变化的；
（3）组织机构必须同其环境相容，这些环境包括不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素，因此，为了与环境相适应，组织结构也必须不断对自己做出调整；
（4）组织结构由各种人员组成，业务分类和职能分配要考虑人的习惯与能力。
五、领导职能
在孔茨看来，领导工作涉及管理者与被管理者之间的关系。即使其他管理职能都能产生很好的效果，也需要辅之以对职工的激励、引导，以把职工的个人目标与组织目标协调起来，促使职工为企业做出更大的贡献。
所谓的领导职能，就是要创造并维持一种良好的人际关系，使在其中从事集体劳动的个人，能够以良好的心态从事工作，并很好地实现企业和自己的目标。孔茨对激励问题进行了探讨，认为现有的理论研究和应用分析都表明，必须用系统的观点与全面的观点来看待这一问题。由于人的性格与外界情况存在差别，这就使得激励问题比较复杂。因此，如果只采用一个或一组激励因素，而不考虑其他的变量，那么，这种激励便有可能会失败。领导者应该对激励理论的发展有一个大概的了解，懂得正确行使各种激励方法，并且，应该具备激发与鼓舞追随者全力以赴从事工作的能力。另外，领导者还应该善于根据环境变化来选择正确的领导方式，以使自己的领导行为更有效。
要完成领导职能，最重要的手段是信息沟通，事实上，信息沟通的意义已经远远超过了激励、引导与协调。信息沟通参与拟定宣传目标和计划，能够以最高的效率组织各种资源，选拔人才，激励员工，控制工作进程等。因此，可以这样说，信息沟通是组织赖以生存与活动的基础。
