汤姆·彼得斯：享誉世界的经营管理大师
Chapter23
在管理问题上，理论本身是一种引导，它们的价值在于开启那些可能被我们忽略的门。
——彼得斯
汤姆·彼得斯（TomPeters），是享誉世界的经营管理大师，经常在欧美商业界引起强烈“地震”的传奇天才。彼德斯1942年出生于美国巴尔的摩市，获得斯坦福大学企业管理硕士及商学博士，曾任麦肯锡咨询公司的主要顾问，并常为《华尔街日报》撰稿。彼得斯的主要著作有：《追求卓越》、《乱中取胜》、《卓越的热潮》、《管理的解放》等。
罗伯特·沃特曼（RobertH．Waterman），出生于美国丹佛市，曾获科罗拉多矿业大学工程学士及斯坦福大学企业管理硕士，在麦肯锡咨询公司任经理。他的主要著作有：《追求卓越》、《复新的因素》、《卓越的边界》等。
两位作者合著的《追求卓越》，曾登上《纽约时报》的畅销书排行榜，是当代最畅销的管理书籍之一。此书一出版便引起了轰动，它的全球销量已近600万册，被誉为美国工商管理的“圣经”。该书的出版是管理思想发展史上的一个里程碑。
在美国深受失业、不景气之苦的时候，管理学界盛行“日本第一”、“Z理论”、“日本经营的艺术”的说法。《追求卓越》这本书的出版，多少使美国人，尤其是美国企业人士，重新拾起已然失落的信心。两位作者通过访问美国最优秀的62家大公司，并对其中的43家卓越组织进行深入分析，从而总结出了成功企业的八大特征。《追求卓越》一书的分析结论，正是来自对这些公司的直接观察，而不是纯粹分析和推理的结果。本书还指出，成功的秘诀实际上是跨越国界的，同样的道理如果在日本行得通，那么在美国也行得通。
彼得斯和沃特曼认为，杰出公司的标准是不断创新。创新既指具有创造力的职工开发出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够适应周围不断变化的环境。随着顾客需求、政府法令及国际贸易环境的改变，公司的战略方针理应随之改变，也就是在这一过程中要不断创新。以此为标准，他们认为，杰出公司具有以下八个特征：
一、贵在行动，而不是沉思
“去干、去弄、去试，这是我们喜欢的格言，”两位作者写道。
公司一旦发现有适合自己的商业机会，就要立刻行动，万不可错失良机。沉思一定的时间是必要的，但是行动一定要快，不能让别的公司抢了先机。而且公司无论是开展什么活动，具体的行动都是最重要的。如果只有计划而没有实施，那么机会只是空的计划，没有多大的价值可言。行动可以让计划得到落实，可以让公司走到先进的行列。因此说，公司要贵在行动，如果没有行动，公司会很快被抛在时代的身后。
二、在产品和服务上靠近客户
“卓越的企业实际上和他们的顾客靠得很紧。即，其他企业在谈论这些，卓越企业在做这些。”他们写道。
彼得斯和沃特曼认为，杰出公司的第二个特征是：以客户为导向，这是最重要、最基本的经营管理原则。在这里，客户导向不是一般地面向用户，而是直接接触顾客，服务至上、质量至上，用不同产品满足顾客的不同需要。杰出公司应该认真倾听顾客的意见和建议，从中得出最畅销产品的灵感，推出高质量、服务佳和信用卓著的产品。
在杰出公司里，它们坚定不移地奉行以客户为导向的原则。一方面，在研究企业与顾客之间的交流方面，杰出公司都存在着某种“着迷”的执著。它们似乎是不合情理地看重产品质量、产品的可靠性和服务的品质。另一方面，推动杰出公司前进的主要力量，更多地来自于与顾客的直接接触，而不是单纯的内部技术进步或降低成本。对于杰出公司来说，赢得顾客的好感和忠诚，对于长期维持和扩大销售、增加收入是非常重要的，这二者之间总是呈现出互相促进、相辅相成的良性互动关系。
接近顾客就必须要提倡顾客至上，认真搞好售后服务，赢得顾客的信赖。杰出公司都奉行服务至上、质量至上的原则，并把这些原则渗透到企业经营管理的各个方面。他们提供别人无法相比的质量、服务和可靠性。为了确保公司经常和顾客联系，公司还定期评估顾客满意的程度，评估结果对于职工，尤其是高级主管的奖金报酬的多寡，具有相当大的重要性。
彼得斯和沃特曼认为，绝大多数杰出公司善于把自己的顾客细分为许多不同的群体。这样，他们就能够更好地裁剪自己的产品和服务，以更好地适应不同顾客的需要。这种重视顾客、“量体裁衣”的做法使得杰出公司总是能在市场上一块特殊的区域中，建立起别人所不具有的长处和优势。这些企业同样精明于以价值为依据制定价格。它们裁剪得体、特别吻合特定顾客需要的产品总是领先他人，以高价格进入市场；而一旦竞争者跟进，他们就会退出，并积极研制下一代新产品，以更好地解决顾客面临的新的需求。
大体而言，几乎每个杰出公司的员工都能共同遵守服务至上的宗旨。
三、鼓励员工自治，不要严密监督
成功企业鼓励和呵护所有雇员身上的企业家精神。
彼得斯和沃特曼强调，要让员工自治，给他们一定的自由与权力，放开手让他们自己去做。管理者要信任员工，相信他们有能力做好自己的工作，也会自觉地努力工作。这里作者推行的是麦格雷戈的Y理论。严密的监督会让员工产生反感的情绪，会让他们感到不自由。因此，管理者应该放手。这不仅可以减少管理人员的工作，让他们把精力集中在更重要的事情上，也可以让员工有一种被信任、被尊重的感觉。
四、采取人本管理，避免对立情绪，以人促产
彼得斯和沃特曼引用了一位在通用汽车公司服务了16年后被解雇的工人的话：“我猜我被解雇是因为我制造了低质量的汽车。但是，在16年的时间里，没有一个人向我征询过如何把我的工作做的更好的建议。没有一次。”
“人力资本”来自舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立的人力资本理论。这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理。人力资本是企业里一种非常重要的资源，好人才的流失可以让一个企业从盈利变为亏损。因此企业应该尊重人才，对员工不断地进行培训，完善他们的知识和技能,把他们看成企业不可缺少的资源。人本管理应该始终坚持把企业人本身不断的全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。
五、不离本行，专注自身，保持优势，避免风险
成功企业会一直坚持做那些他们知道自己擅长的事，而且不会轻易分心。
彼得斯和沃特曼认为，杰出公司的第六个特征是：做内行的事。多样化经营虽然是必要的，但须紧紧围绕中心业务，尽量避免从事不熟悉的业务，尽量避免走多元化的综合体，而是进行它们擅长的事业。这是杰出公司的核心优势所在。
事实证明，很多进行大量收买或合并的公司都失败了，主管们常挂在嘴边的合作效果，在合并和收买后不但没有实现，而且还把原来的公司搞得一塌糊涂，这是因为，被收买或合并公司的主管，在公司被合并后就离去了，收购公司只收购了一个空壳和一些废弃的资产设备。更重要的是，收购公司的主管在收买了其他公司以后，哪怕是很小的公司，他都要分心，花时间去管理，这样，就使得花在原来公司的时间减少了。
经营范围扩展的过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则。收买了新公司后，指引公司发展的价值观念，以及主管的管理方式，会同多样化的策略发生冲突。因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想推行统一的价值观非常不容易。一方面是组织扩展得太大太远，不容易全面推进；另一方面是统辖企业的主管，不容易取得职工的信任，如从事电子行业的领导，就不容易在消费品公司中取得信任。
为了避开多样化陷阱的诱惑，杰出公司的基本原则是，从来不把两只脚同时伸进水里去试冷暖，他们只是把脚趾放进新的水域，一旦情况不妙就及早抽回退出。这种行动原则的背后，是杰出公司对自身基本战略的深刻认识，即运用独特的优势在特定的领域为顾客提供最佳服务。为此，杰出公司始终立足“基本点”，主要依靠内部研发和价值链的延伸来实现多样化经营，且一次只迈一步，扎扎实实的前进，以管理能力能够胜任为行动的上限。
彼得斯和沃特曼认为，杰出公司也会不断买进小公司，目的大多是为了在新的技术领域占据一个窗口。它们以试验的方式操作，尽快使新业务与原有业务相互融合，成为一个整体。即使出现经营风险，也可以将损失控制在合理的范围之内，不会对公司造成太大的影响。
六、深入现场，实行走动式管理，与员工亲密接触
“总经理所起的真正作用，看起来是把企业的价值观管理好。”彼德斯和沃特曼总结道。经理应小心保护和维持企业的价值观，他们不应该是遥远地方的头头们，而应是呆在现场，促使事情发展的人。
现在有很多企业管理人员，和员工已经失去了联系。他们每天在会议和讨论中忙得不亦乐乎，自己管理的公司在现实中到底是什么样子，他们倒是不知道了。他们也听不到客户的意见，不清楚客户是怎样看待公司的产品，甚至不知道自己的产品是怎样生产的，这样的管理者，对公司来说是一种危险。
这里所说的“保持密切的联系”不是指通过电话或者是会议接触，而是管理者与员工和顾客发自内心的、面对面的交流和沟通。这种走动式管理是一种很好的改变以上状况的方法。他们可以定期去拜访客户，听听客户对他们的产品的评价或者一些其他的意见，这并不会打扰到顾客，顾客们总是乐于接受这样的拜访的。他们也应该去见一下供应商，和供应商商讨一下有关的问题，管理者也应该到自己的车间或者是工厂走一走，多与工人接触，听一听他们的心声。
七、建立简洁的组织机构，人员要保持精干
彼得斯和沃特曼说：“公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而多数大公司对复杂性所采取的手段都类似，就是设计出复杂的规章制度和结构。实际上，要想使一个组织真正地发挥作用，就得使公司避免无意义的肿块。”公司应该避免无意义的多余的结构，既使不能完全消除它，也应该尽量地削减它。组织结构太复杂，信息传递速度就会减慢，对外界的反应就会变得迟钝，有时候一件紧急的事情，交上去几天还批不下来。
所以说，杰出公司的第七个特征是——精兵简政。杰出公司的组织都比较单纯，人事也非常精简，这些公司没有一家实行过复杂的矩阵结构。
随着公司规模的变大，业务的发展，组织结构的复杂化似乎是不可避免的。但即使这样，也应该使公司结构简单明了，比如可以合并一些部门，减少不重要的行政机构等。只有精简结构，使公司内的员工人尽其才，公司才能高效地运作，也才可以实现利润最大化。在现代社会中，公司的组织结构应该是短小精悍、快速并且反应灵活的。
八、松紧结合，对组织目标保持松紧有度，不窒息创新的控制系统
彼得斯和沃特曼认为，杰出公司的第八个特征是松紧结合，这也是这本书中最为软弱和最为模糊的地方。
杰出公司既高度集权又高度分权，一方面，杰出公司对于他们珍视的几条价值准则，比如狂热的主张高度集中其文化观念、经营哲学和价值准则等，为员工普遍接受，并在公司内部达到高度共识；另一方面，也正是在这一前提下，才有企业内部高度的分权（权力一直下放到车间，或产品开发组）和发扬自主精神、创新精神，进而形成宽容的工作氛围。
也就是说，企业应对组织目标实行松紧有度的控制，并且应随着外界环境的变化，不断地鼓励员工进行创新，不断地调整自己的组织目标，只有这样，才能够保持长盛不衰。
这8条原则是这本书最重要的内容，虽然它们都不是彼得斯和沃特曼首创的，但从中我们仍然看到这两位作者的思想闪光点。这本书最重要的特点就是以实际案例为基础，并结合大量的事实、数据，在深入地分析上形成，而且，在书中两位作者还援引了众多管理学家和经济学家对这些现象的理论剖析，为读者展现了清晰的思想框架和严密的推理。因此，读者很容易被它吸引，并从中领略到阅读的快感。
《追求卓越》的价值，或它的其它方面的东西，现在已不可测量。它的名声和成功已远远超过对其意义的客观评价。我们能确定的，就是它推动了管理书籍的大量出现，而且，在商界中，肯定了顾客服务在形成差异和建立竞争优势的过程中所起的核心作用，这些思想，为管理者提供了参照的蓝本。
