从实际收入来说，员工对自身价值的评判，与企业的评价体系并不一致。但从大局上来说，保证大部分员工愿意在这里干下去的一个重要原因，是在这里得到的报酬不会比外面差，最好比外面好。
从精神层面上说，员工比较在意在这个企业工作，是否能够不断地成长，不断地学到新的东西，他所处的工作环境是否融洽，精神状态是否愉悦。
除此之外，更重要的是要承认员工的荣誉。我有时也带员工出去玩，或者开会时，口头上表扬表扬，员工也会觉得舒服。
只要将这四块做好了，企业的人心就笼络住了。
——摘自俞敏洪2009年接受金融界《总裁对话》栏目访谈
背景分析
俞敏洪强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，以更好地实现个人目标和公司目标的契合。
新东方制定的激励机制是：
1．高薪是新东方人才激励机制的核心；
2．尊重员工，注重个性发展是新东方人才激励机制的重要内容；
3．情感激励是新东方激励机制的制胜法宝。
在高薪方面，新东方十分重视员工的薪资水平，在对比行业内教师工资普遍偏低的现状下，新东方的教师工资待遇则非常可观。而且不少高层管理人员都拥有新东方的股份，这种现象这在国内的教育机构中并不常见。
俞敏洪认为，在丰厚的薪酬刺激下，新东方的知识分子型员工们，才能在享受到体面的物质生活后，更好地为新东方贡献自己的知识和能力，并争取不断创造更高的利润，来保证高薪的需求。
在尊重员工，注重员工个性发展方面，新东方也十分重视。由于新东方教师属于一个知识水平较高的群体，他们具有较高的精神需求，在工作中获得成就感，以及发展自我的愿望就极为强烈。
因此，新东方创造了宽松的环境和氛围，以满足员工被尊重和自我实现的精神需求。比如，新东方的老师可以在课堂上，随心所欲地发表自己独特的想法和见解，而且新东方也特别重视对教师个性的发挥，让他们能感受到被尊重、被理解，这在一定程度上，极大地激励了他们内在的工作动力。
另外，情感激励也是新东方激励员工的重要方面。情感激励是指管理者通过情感，去激发员工的积极性和创造性，在管理中通过对员工的尊重、关心、支持和信任，使他们获得愉快的工作体验和情感体验。
在新东方，高层管理者是否主动支持、关心员工，员工之间的关系是否融洽，都会受到重视。比如，俞敏洪会定期和新东方的老师进行沟通，并且常常到各地的新东方学校，和当地的教师们举行校庆等联欢活动。
基于以上的激励机制，新东方提倡公平地竞争，快乐地发展，为所有人提供一个公平的竞争环境，快乐的发展环境；鼓励员工通过建立个人远景、集中精力、培养耐心及客观地看待现实等实现自我超越，提升人生成功所需的各种能力；建立了系统的培训体系，员工可以根据自身发展的需要，选择适用的培训内容来提高自己。
于是，很多人愿意到新东方工作，不仅仅是因为新东方能够提供稳定的待遇和保障，更重要的是，在新东方有公平和快乐的工作氛围，没有复杂的人际关系，还能够和许许多多优秀的人在一起相互学习和进步。
俞敏洪对待新东方的一位老师——杜子华的态度，就很好地体现了俞敏洪的笼络人心的激励理念。
1992年，杜子华研究生毕业，他一手创办了“理想”学校，将他创造发明的“电影听力学习法”大范围推广。这种愉快轻松的培训方式，让学员不仅能够看懂、听懂影片中的对白，还能够充分地理解片中的风土人情、民俗民风、方言俚语，学习效果良好。俞敏洪很欣赏杜子华，并于1995年大力邀请他加盟新东方。
俞敏洪为杜子华提供的条件很优厚：第一，当时在新东方教书的老师平均一节课是300元，但俞敏洪给了他两倍——600元；第二，由杜子华创办的“电影听力班”可以合并到新东方，交给新东方15％的管理费，其余归自己所有。
这样一来，杜子华既可以不掉身价，又可以省去自己办学的劳心费神，还可以利用新东方的品牌多招生。可以说，新东方为杜子华提供了一个更为广阔的施展才华的舞台。杜子华亦没有辜负俞敏洪的厚望，他所创立并教授的“电影听力提高班”、“英语900分句”、“TSE口语班”深受广大学员的喜爱，大大增强了新东方的整体实力。
“尊重是最高的礼遇，是人与人之间最有效的信任和沟通方式。”俞敏洪让杜子华感受到了伯乐相马的知遇之恩，感受到人尽其才的自我价值实现，他自然会信心百倍、干劲十足，让新东方多元化的教学风格，再添一抹耀眼的亮色。
重视员工、尊重员工、关心员工、沟通员工、宽容员工，让新东方真正在物质、精神和情感上，对新东方众多的知识型人才进行了高效的管理。正因为这种笼络人心的激励机制，新东方才汇集了一大批在管理和教学上非常优秀的专业人才。
拓展透析
很多国际上的知名企业非常注重对员工除了报酬之外的人文关怀，加强与员工之间的情感交流，从而激发员工的工作热情和对企业的忠诚。
通用电气公司总裁非常注重培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访也能积极负责地妥善处理。
不仅如此，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，公司成员互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司对此事无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
3天之后，公司有关部门补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但通用电气公司利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特公开道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，重新调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了的不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，和员工与公司之间的充分信任。通用电气的成功之处在于抓住了情感管理的要素，在员工与企业间搭建互信的桥梁，上下一心，众志成城。
要真正获得员工的心，管理者首先要了解员工的所思所想，进而满足他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变而不断变化。
善于把公司看作大家庭的日本，很重视员工的婚姻大事。日立公司就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。当新员工进入公司后，可以把自己的学历、爱好、家庭背景等基本情况输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，其他人便有权调阅电脑档案，申请者可以利用休息间坐在沙发上仔细翻阅这些档案，直到寻找到满意的对象为止。
一旦被选中，联系人会将挑选方的资料传送给被选方，被选方同意见面，公司就为两方安排约会。约会后双方都必须向联系人汇报对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：“由于日本人工作紧张，职员几乎没有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。这样做能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。”
如果是公司内元老级员工的婚礼，“月老”会一手操办，而来宾中70%都是新婚夫妇的同事。员工感受到了家庭的温暖，自然能一心一意地工作。由于他的婚姻是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩，还油然而生一种鱼水之情。毫无疑问，这样的管理成效是一般意义上的奖金、晋升所无法比拟的。
利益杠杆虽然是管理上的一种重要平衡手段，但不是万能的，需要在管理中注入情感成分。将企业培养为一个大家庭是一种“高情感”管理方式。企业未来所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高情感”管理方式来凝聚人心，聚拢人才。
真正能够激励员工的因素有很多，领导者应该时刻关心员工的福利，适当满足员工的实际要求。这里的福利不是单指发奖金，实际上员工更需要尊严、自由和满足感等人文方面的关怀。最关键的是，管理者所激励的，最好是员工想要的。
因此，管理者在管理手段上一定要具有“双赢”意识，将知识员工的收益与企业利益紧紧捆绑起来。针对员工的所需给予激励，以此来激发员工的内在热情，发挥出最大的潜能，提高工作效率，为企业创造出更多的利益。
