不管出身，不管什么专业毕业的，博士还是硕士，只要符合条件，都可以做新东方的老师。
提问：新东方用人的策略是怎样的？
俞敏洪：第一就是不管出身，不管什么专业毕业的，博士还是硕士；第二进行筛选，主要是考察这个人，我们用到位置上的专业能力，比如说让你当老师，肯定不能不会英语，有些就不一定需要英语，比如说后勤。第三就是考察这个人的人品，也就是为人处的态度，与人合作的态度够不够。最后是创新能力和上进能力。
提问：如果想到新东方做老师，您认为什么人适合做新东方的老师？
俞敏洪：我说了不问出身，什么人都可以做新东方的老师，新东方有近800个老师，400个是非英语专业出身的，他们有强烈的英语爱好，在新东方当老师很成功，往往比英语老师还要好，因为他们知识比较丰富，综合素质更好一些，在课堂上旁征博引的能力比较强大。
——2005年俞敏洪接受TOM访谈
背景分析
财富和名声为新东方聚集了人才，人才反过来又为新东方创造了更大的名声、更多的财富，逐渐使“新东方”三个字成为商业潜力无穷的超级品牌。而对于人才的选择，俞敏洪为了给新东方团队吸纳到优秀的人才，他一向的观点是：人才不问年龄，英雄不问出处；只要是人才，新东方都欢迎。
基于俞敏洪大胆用人，既敢选也敢用的特点，新东方的用人策略可以用“只要符合条件，什么人都敢用”来加以概括。因此，俞敏洪手下不仅有一群桀骜不驯的海归，他还起用了一批自己找上门来的奇人、怪人、牛人。其中，罗永浩和钱永强就是这样的人。
罗永浩能当上老师出乎很多人的意料，因为他从小就不是一个规规矩矩的好学生，初中时严重偏科、逃学，高三没读完就退学做生意了。他做生意也是小打小闹，后来无意中听说了新东方，经过一段时间的了解，他认为新东方的老师也不怎样，自己也能讲，而且比他们讲得更好。
2000年12月，骄傲的罗永浩给俞敏洪写了一封长信，自信满满地介绍自己的“优点”，用很长的篇幅描述自己的“成长经历”，更历数新东方老师的种种不足。面对连高中都没毕业的狂妄后生，俞敏洪本可以不加理会，但是老俞看出了罗永浩是个很有才华的人，基于这一点，他给了罗永浩3次试讲机会。
第一次试讲是在新东方四楼的会议室，结果罗永浩太紧张，讲砸了，学员们评论说：“这个人没有幽默感。”罗永浩非常沮丧，说：“我快30岁了，第一次被人说没有幽默感。”俞敏洪安慰他：“你要表现出来。你回去再准备一下，等消息。”
第二次试讲安排在俞敏洪的办公室，给敏洪一个人讲。这次，罗永浩又讲砸了。俞敏洪安慰他：“你再去准备一下，寒假班结束后再来见我。”一个月后，罗永浩第三次试讲，内容是GRE填空，这次大获成功，好几个满分！罗永浩进入新东方后也不负厚望，确实“整”出了一套很有特色的教学方式，证明了当初俞敏洪录用他确实是“慧眼识珠”。
2000年，俞敏洪重用钱永强，他是耶鲁MBA出身，又因为他直言不讳，喜欢以不容动摇的“耶鲁眼光”和“耶鲁标准”来衡量事物、臧否人物，“杀伤力”很大，所以徐小平给他取了一个外号——“耶鲁匕首”。
但是说起来，钱永强还曾是俞敏洪的学生。1990年，钱永强考进北方工业大学，1993年参加过俞敏洪办的一个GMAT班。深受新东方感染的钱永强在大学毕业后想到新东方来授课，他没有走普通的求职之路，而是采取十分直接的方式：站在新东方门口等俞敏洪的车，把俞敏洪堵在车门口，大胆地提出试讲要求。
钱永强说：“新东方没有GMAT班，我来吧。我GMAT考得不错。”俞敏洪看着这个刚毕业的二十出头的小伙子，十分欣赏与佩服他的勇气，更欣赏他的自信，觉得他具备了新东方老师的特质，便给了他一次机会。
钱永强的表现很出色，先是教GMAT，效果不错，于是俞敏洪让他去教GRE逻辑。他讲的GRE逻辑课深入浅出、言简意赅，注重从学员的错误观点切入分析，很快形成自己独特的教学风格，学员们也给予了他很高的评价。
年纪轻轻便能将教学工作做得这么好，俞敏洪认为，钱永强的确是一个不可多得的青年才俊。当然，新东方团队能够得此一员大将，正是由于俞敏洪的“慧眼识英才”。之后，钱永强在新东方一直工作到1997年，直到他赴美国留学。
2000年，28岁的钱永强从美国耶鲁大学学成归来，重新回到新东方。一直欣赏他的俞敏洪特地和很多新东方的元老一起去机场迎接他。俞敏洪让他负责新东方与联想合作的新东方教育网站的项目，投资5000万，并且提拔他为8个副校长之一，这时的钱永强才是刚满28岁的年轻人，俞敏洪将如此重任托付给他，不可谓不大胆。
事实再一次证明，俞敏洪的选择并没有错。正是这种“人才不问年龄，英雄不问出处”的做法，大大丰富了新东方的内环境，使新东方因为人才的积聚效应获得了更好的发展动力。
拓展透析
《诗经》上说：“得人者兴，失人者崩。”人才是一个国家兴亡的关键，同样也是一个企业兴衰的重要因素。
美菱集团的张巨声是一个十分重视人才建设的管理者，他说：“能说能干的人才被称为国宝。”为了寻求“国宝”，美菱集团引进了一批法律、外贸、会计师等高级管理人才，与此同时，为学习世界冰箱行业最新科学技术，美菱集团每年还派出二三十名青年科技人员奔赴美国、意大利、德国、日本等国家深造。
此外，美菱采用多种方法培养人才，形成了一支专业化、年轻化的科技骨干队伍。美菱集团在培养“高、精、尖”专业人才的同时，始终把员工的培训和教育放在重要的地位。通过经常性和专门性的各种培训，对广大员工进行市场营销、国家经济、法律知识、技术技能等多方面的教育，造就了一支高素质的员工队伍，为企业的发展奠定了坚实的基础。
科技人才的地位，在实施科技驱动型的成本管理中具有重要意义，因此，美菱集团对科技人员的住房、工资、培训等实行倾斜政策，将科技人员的收入与成果挂钩，按开发产品的销售利润比例提取风险奖励金，如果科技人员发明了重大科研成果，美菱还会在原有薪酬待遇基础上额外给予重奖。此外，美菱集团还借助一些高校的先进科技设备和人才优势为企业培养人才。
目前，美菱已经与中国科技大学、合肥工业大学等高校及科研机构合作，并与安徽大学共同创办了“安徽大学美菱经济学院”，建立起教育、科研、经济的联合体。可以看出，美菱集团对于人才的重视程度和培养程度，都是花了很多精力和财力的。
与美菱集团相比，迪斯尼公司更是在“将每个员工都打造成具有高素质的、令顾客满意的人才”这个战略方向上全力投入。
在迪斯尼公司，即使是收门票的员工也必须接受为期4天的专业培训，合格以后方能上岗。不仅如此，迪斯尼公司的任何一个员工都得上迪斯尼大学，学习关于企业文化的“第一号传统课”，只有在这门功课及格的基础上才有资格参加专业课程的培训。每一个员工都必须严格执行这一规定，没有任何人可以例外，无论是副总裁还是收门票的普通员工，甚至是业余兼职的人员，都必须上迪斯尼大学，参加这种职业培训。
迪斯尼的“全民教育”不仅造就了一大批优秀的管理者，更重要的是打造出一支高素质的员工队伍，凭着这样的员工队伍，迪斯尼为顾客提供了更为优质、更为高素质的服务，赢得了世界人民的广泛喜爱和关注。
由此可见，企业管理中最重要的因素是人才，优良的业绩来自高素质的员工队伍。只有将人才经营好，只有重视人力资源的企业，才会在经营过程中收获更多的“财”、“物”，才会在激烈的市场竞争中为自己赢得一方天地，才能在人才济济的今天凭借自身强大的人力资本优于竞争对手。
