做产品必须要做第一的品牌，否则很难长久，很难做得好。不做第一就不能真正获得成功。
——史玉柱谈品牌管理
背景分析
商学院的大多数人对于史玉柱的品牌管理能力都嗤之以鼻。不少教材甚至定性说，史玉柱的多品牌战略只是为了掩盖当初巨人大厦的失败。客观的说，这并不公正。毕竟在品牌管理上，从来都没有定数。新希望公司可以做完饲料，用同一个品牌做牛奶，而有些公司如可口可乐和宝洁，却有很多个品牌，甚至大部分的产品功效和特点都是一致的。
事实上，史玉柱对于品牌的管理路径，并非常人所说的只是单纯的多元品牌或者单一品牌，他的品牌策略要比一般公司要复杂些。
回顾史玉柱的创业史，人们可以发现，这是两种品牌文化试错的奇特之路。
以巨人大厦失败为界，史玉柱前期推行的是单一的“巨人”品牌；在《计算机世界报》上一炮走红的巨人汉卡，不但让史玉柱偿还了债务，还造就了创业的奇迹。由于刻意向IBM的品牌学习，巨人系列产品，完全是通过同类相关的办法，一种一种快速研发出来。有一段时间，不到300人的巨人公司，竞开发出了200种不同的产品。他们由同一个巨人团队，同一种研发方式，同一种销售方法，在市场上进行推广，获得消费者的认可。
在上世纪的巨人产品的冲击中，人们甚至会有某种错觉——略而执行品牌或以为巨人是为了品牌像沃尔玛那样到处是贴牌生产的产品，沃尔玛牌面包、刀叉、儿童用品、甚至沃尔玛枪支。问题是，史玉柱的产品，从来都很少贴牌生产，每一条生产线的设计，产品制造，试销都要经过团队的认可。总的来说，这就像是同一个铁匠铺打造出不同型号的工具，史玉柱就是这个铁匠铺的师傅。
许多人认为史玉柱的失败在于巨人大厦的建设，事实上，史玉柱的巨人大厦品牌战略非常成功。在最初建设大厦之时，正是因为巨人这个品牌，史玉柱才能获得旁人无法想象的土地审批使用权。同样是因为巨人大厦的名号，香港的楼花才能有一亿的预售规模。
史玉柱本身对于巨人这个名词耿耿于怀。从品牌的管理上来说，能够制造如此广泛深刻的品牌影响的标志的例子并不多见，假若那时有无形资产和商誉的评估的话，巨人的品牌价值，可能远在巨人公司的资产规模之上。换言之，史玉柱的巨人品牌的价值，本身是十分成功的，不论从哪一个角度看都是如此。即便是巨人领带和十几个行业的巨人半成品，也都无法回避这点。
巨人大厦的失败，某种程度上与史玉柱的品牌战略变革有关。在转向生物行业的时候，史玉柱放弃了“巨人”这个最有价值的品牌。脑黄金以及后来的脑白金，同巨人品牌都没有血缘关系。尽管他们都十分成功，但就品牌价值来说，无法和巨人相提并论。
脑黄金、脑白金和征途系列游戏，这些产品在品牌制造设计和宣传上，都是完全的事业部管理方式。他们是由不同的团队，采用不同的资源，在不同的目标、情景环境下设计，完全脱离了巨人汉卡以来的方式。正是因为没有利用巨人的品牌，史玉柱不得不建立一支专门的营销团队，塑造品牌。
多元化品牌必须采用多种宣传和设计方式营销，才能获得价值。史玉柱后来的多数产品，开始有意无意的在品牌多元化上发展，比如一体化营销方式的复制推广。
就单一品牌来说，要想再度取得巨人大厦时期的规模优势，只有一个办法，那就是尽量将每一个品牌的产品做到最好，即必须实行精品战略。如果每一个产品都只能做到二流的水准，那么品牌的分散风险功能将无法实现。新品牌越失败，越会寄希望于更多的新品牌，最后就会因为无法抵偿品牌投入成本，造成整个品牌体系的垮塌。
拓展分析
史玉柱曾经说，市场营销中的秘诀就是“第一法则”。人们很难记住第二或者其他品牌。但一定对领先者、第一名的兴趣最大。在推广和品牌塑造中，第一名的印象分数，明显会比其他产品好的多。
事实上，在脑白金进入保健品市场时，保健品排行榜的第一名是太阳神，其次是三株，再次是珍奥核酸。史玉柱进入市场，通过找出对手的弱点，一步步走上第一的位置。也就是说，史玉柱的真实战略，是向第一名看齐造势，然而造势并非拉大旗作虎皮。健力宝可以搭上美国总统的快车做擦边广告，史玉柱只能羡慕。
对于多数公司而言，他们在品牌管理上的失败，是由于不能坚持到最后。脑白金的成功，很大程度上是由于史玉柱坚持对品牌的持续关注。即便面对竞争对手的强大攻势，也能坚持到底，并且牢牢控制住市场地位。
一旦成为市场的占领者，在品牌和市场地位的控制上，就绝对不给对手任何机会，这就是史玉柱第一法则的另一个真相。诺基亚败于苹果，并不是技术和策略层面导致的，而是由于品牌和市场控制上的迟钝。诺基亚总部一直坚信，以欧洲市场为本位即可，美国市场和亚洲市场只需稍加关照即可。漫不经心的态度，导致苹果在美国市场上的销量迅速超过了诺基亚。同样的事实，正在三星和苹果之间发生着。
