第一个是个人情感的问题，我对我的团队很满意，我觉得我和他们首先工作上面我们经常发生冲突，但是个人关系确实非常好。
——摘自《史玉柱：2007年在回应自己的团队满意度时讲话》
背景分析
巨人网络上市后，首次发行股票就获得巨大成功。投资机构踊跃认购，国际较大基金公司基本上都参与认购，这一行为远超出发行规模，定价也高于招股书披露的定价上限。资本市场给了巨人网络那么高的估值，史玉柱归功于自己的团队，他说：“全球投资者是非常挑剔的，对我们有信心才会给高估值。投资人对我们的团队非常有信心，认为我们的团队创造了奇迹，接下来还会创造新的奇迹，包括下一款产品。”
在各地路演过程中，国际投资者问得最多的问题，依然是关于史玉柱和他的团队。史玉柱觉得基金公司买股票，实际上就是买人，看人的价值。这次路演全球排名前十位的大基金公司史玉柱见了8家，他们大部分都是问他本人和团队方面的问题。
所以，史玉柱认为“实际上最后募集到多少钱，还是要判断人的价值”。巨人网络能够获得华尔街投资人的高度认可，史玉柱认为是因为自己的团体过去失败过。因为西方人对失败不像中国人那样想，中国传统文化有“败为寇”的说法，西方人则认为，对于创业者来说，失败过，就会学到东西。
对于巨人之前的失败，国人持否定态度，美国的这些基金公司却非常欣赏。基金经理们觉得正是因为史玉柱及其团队有过这个失败经历，才敢给巨人网络投钱。 “所以在中国，风险投资公司最看重的应该是有一个好的企业家，其次是团队，第三才是技术。”史玉柱高度的创业热情及其失败后的迅速崛起，无疑是吸引投资者的一个重要原因。
在上市之后，史玉柱曾接受新浪科技的访谈，并将自己的团队对上市的巨大贡献进行了详细介绍。史玉柱对自己的团队充满信心，他表示上市之后团队不会出现上市、套现、走人这样的情况，他表示：“巨人有21个上亿的富翁，一个都不会走。因为这些人史玉柱非常了解，1997年，在他最失败的时候，他就觉得人不图别的，第一个就是生活条件的改善，收入的改善，他基本是做到了，公司只要赚了钱，这些人也会同步富裕，第二个就是个人的价值能不能体现，能不能把合适的人放在合适的位置，让每个人的潜能得到最大的发挥。”这方面他周围管理层人员挺多的，再往下一层他就不行了，史玉柱能直接管到的人就那么二三十个人，他觉得这一点也做到了，管理人员还是斗志昂扬的。例如巨人上市的时候陪他到美国去的人，他们都是上亿身家，自己根本就没感觉到他们回去就不干了，还是准备回去要大干一场。
拓展分析
史玉柱的团队，在中国企业界乃至世界企业界都是十分罕见的。获得成功后共同享受金钱和名誉事业回报的团队很常见，但在失败中还能坚守的创业团队相当稀少。
关于团队的稳定性和忠诚度的研究，国内外都有不少，结论也是五花八门。传统的管理学派只是从管理者的角度看团队，大部分的商学院教科书都用正式组织或者非正式组织的协调沟通研究问题，结论无非直接或间接和公司的产出绩效相关。
但在真实的管理中，管理者和被管理者是处在同一水平线之上的，特别是在创业企业中。领导者在大部分的产品技术能力上可能处于下风或者劣势，专门化和技术的开放性，导致传统的团队理论基本上失去了应用的价值。
可以肯定地说，在一个创新企业开始走向前台的时代，人们的社会文化、习惯都开始偏向那些更合作、更有领导魅力、更富人性色彩的管理者，诸如乐于沟通，在绩效标准上的原则和某种“灰度”，上下一心的情感交流，团体性的一致行动都将更受欢迎。
以下是一些新兴的管理学者们给希望获得这些能力的创业者的忠告：
第一步是制定衡量工作业绩的标准，公司的奖惩标准不仅要与公司内部运作关联，也要与公司整体目标的实现相联系。一方面要培养团队对公司的责任感与团队成员之间的感情，另一方面要保证内部运作与整体目标一致。
第二步，高级管理层需要在团队中树立自己的形象，经常视察团队，为团队组织一些活动。
第三步，团队成员应与组织中其他部分整合起来，接触到其他部门乃至其他公司的新思想、新做法、才能更全面地思考问题。
最后，团队必须实行与外界的转换，不论是经理还是工人。当然轮换不能太频繁，最好两三年进行一次，以使团队的坏习惯无法制度化。
