我总觉得人与人如果没有缘分是永远也走不到一起的，走到一起的就是有缘分的。所以，我很珍惜和员工的缘分。
我会耐心告诉我的员工，要对经营者有充分的信心，要认同企业的经营理念，要知道自己的那个工作是多么的重要和有意义，对企业交给自己的任务要有强烈的使命感。为了让员工保持一定的热忱，我首先让他们充分了解企业的政策，并给他们合理的薪水报酬；我会经常肯定员工的工作表现，并让他们有理想的机会成长和进步，这是积极的一面。
消极的一面其实就是我给他们压力让他们进步，我会经常让员工进行反思，不断地反思。给他们提供战略性的目标，并让他们感觉到这个目标和责任的重大。同时，我还随时监督员工的工作进度，把无法达到目标的员工更换掉，而不更换我的目标。我会把更合适的人放在恰当的位置上，让我的员工更加全力以赴地去工作，并确定员工的责任范围。
除了对员工要求严格之外，我还很注意对自己的严格要求，我总是想方设法让自己在员工的眼睛里是一个好老板。比如我经常向我的部属征求意见并经常沟通，同时用一种正确的态度、理念和员工交流。
我要求自己把对员工的温暖传递给每一个人。与此同时。我重视员工修养、礼仪和态度，并重视对员工的精神教育，我还给员工创造了解企业创业的动机、目标和使命的机会。
当企业的规模做得越大的时候就越要重视对人事的管理，我永远都把员工看得比我自己更要伟大。每年的年底我向应该感谢的人感谢，向应该道歉的人道歉。我和每一个员工谈话，告诉他应该加强的地方。并指出他的优点和缺点。同时培养他的责任感，只有当员工的责任感增强的时候，才可以在具体的工作中有好的表现，才能把我们彼此之间的情分拉得更近。
我觉得一个人的能力是有限的，但却是可以开发的，只要给予正确的指点，能力的体现是必然的事情。所以，在我的企业里。我不仅仅靠自己去领导，也不仅仅靠全体员工去领导，我是用企业的全体成员的智慧来领导企业的。所以，我要培养我的人才，我要加强职工的教育和训练，我要根据长期人才培养的计划来开设课程，举办各种讲座，进行各项研究。
事业的成败取决于人，我觉得人才是可遇不可求的，我不能单单从这个人的外表和人才效应上来急功近利。我想，一个企业首先是一个制造电器的企业。其次是一个造就人才的企业。获得人才也有很多的途径，一方面是靠运气，另一方面是靠缘分，我觉得人才是要去寻求的，任何时候都需要有求贤若渴之心，同时还要有培养他们的决心和实力，只有这样，人才才可以源源不断。
我喜欢人才，但是我却从来不用不正当的方法。我不用高薪来吸引人才。而是靠树立起自己的企业形象。日本虽然是一个很缺乏劳动力的地方，但初中或高中毕业后就做事的人，也有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人。但如想雇佣合适的人才，就必须使自己的企业有吸引人的魅力。以经商而言，惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。这就说明为什么很多的地方都需要人，特别是小的企业。根本就找不到恰当的人才，大企业也是如此。
即使是找不到合适的人才我也不去挖人家的墙脚，我觉得被挖来的人并不一定是一个完全优秀的人。虽然我知道可以信赖的人还是很多，但是我害怕万一遇到一个无法依赖的，所以还是不做为好。即使我遇到一个新从事工作的人，我也会看这个人的人品好不好，如果人品好的话，我可以给他机会让他去学习和接受培训。很多时候用人不一定非要有工作经验的，人品也好的话，我可以给他机会让他去学习和接受培训。很多时候用人不一定非要有工作经验的，人品也是一个很重要的因素。
我用人的标准是适用就好，并不要求这个人比他实际从事的工作高出多少能力来。程度高了并不见得有什么用处，高层次的人会觉得自己做这样的工作很倒霉，而层次低点的就觉得这样的企业还不错，于是就尽心工作了。
当一个年轻的人被提拔的时候，我不仅仅把他的职位给提高了，同时也把他的威信给提高了，更提高了他的自信。但是，在提拔人的时候，我告诉自己千万不要有私心，而要以这个年轻人的工作表现和是否适应这个工作为基础。我觉得这样做能很好地树立这种提拔的风气，有利于青年的成长，更会带动整个公司各个方面的进步。
在回答一些记者的提问的时候，我会说，松下是一个制造人才的地方，然后才是制造电器的企业。我喜欢文化水平不很高而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司并和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
在我的企业里，课长、主任以上的干部，多数是企业自己培养起来的。为了加强阶段性的教育培训，总部设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区的社员研修所，分别负责培训企业在该地区的工作人员。松下电器高等职业培训学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
阅读手记：充满青春的活力
很多时候我们看到的松下是一个充满生机和青春活力的企业，其原因更多的在于松下本人的科学管理。
记得松下有这样的一句话：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，由此他对于交代的任务也不会全力以赴了。
信任别人真的是一件很重要的事情，我们对于别人的工作有所帮助，对于别人来说也是一件很不容易的事情，所以很多的上司在交代下属做事情的时候，总是在心里有很多的疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，他能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。很多的时候员工也会感觉到老板的这种微妙心理。当上司以怀疑的眼光去对待下属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑窦丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别，而其所产生的作用则是不言而喻的。
所以，松下无疑是很正面的，他用人的时候从来都不怀疑别人。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个日渐冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。
比尔·盖茨的管理思想精髓：品牌要创新
人物档案
比尔·盖茨于1955年10月28日出生在美国西部海滨城市西雅图，1973年进入哈佛大学法律系，19岁退学与同伴创办电脑公司。公司后改名微软，他自任董事长、总裁兼首席执行官。1988年1月，他将总裁一职让给史蒂夫·鲍尔默。
盖茨被誉为电脑奇才、20世纪最伟大的计算机软件行业巨人。他36岁成为世界最年轻的亿万富翁。1999年《福布斯》评选，盖茨居世界亿万富翁首位，纯资产850亿美元。他还被《时代》周刊评为在数字技术领域影响重大的50人之一。
微软的信念是：人们应该在任何地点、任何时间获得他们需要的信息。这也是我们的战略。
——比尔·盖茨
