众所周知，一个企业要能健康地发展，除了需要具备良好的外部环境（如宽松的财政、税收、金融政策）外，还需要具有科学的内部管理体制，而其实施主体，在很大程度上取决于企业的领导者，特别是与员工联系密切的中层领导。企业的领导者和管理者，在企业生产经营中起着不可替代的重要作用。要想管理好整个行业，领导者首先要具备必需的素质和才能，并不断进行自身建设。
其次，正如我们在上一节中所分析的，要激发员工的潜力就必须有适当的激励机制，建立人力资本的激励机制是为企业的人力资源开发战略服务的。
为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者（即组织成员）对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。
做好了以上工作，也就为开发战略创造了健康的环境，下一步就是全面实施人才开发战略了。企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一不可。在招聘人才之前，首先要为自己在行业中做出一个客观的定位，并且对组织未来的发展有一个比较清晰的规划。在此基础上，用人单位要弄清楚自己需要什么样的人才，自己能够吸引到什么层次的人才。对现有的员工，必须认清他们在职业发展的各个阶段的不同特征，以此为基础设计出符合具体情况的员工发展规划，实现对员工职业计划和发展的有效管理。同时还应结合各种激励手段，激发员工的潜力，留住人才。吸收一流的杰出人才加入，才能使企业成为一流的企业；给人才以发展的机会，才能长久地拥有人才；不断地激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献；想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用；除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。人力资源开发战略中最主要的是员工培训。很多企业一提到员工培训，首先想到从外部寻求培训资源，而很少想到从内部开发。实际上，企业的每个部门或岗位中都拥有一批技术能手或先进模范人物，他们拥有独特的成功经验和工作方法，如果把这些成功经验和工作方法进行归纳总结，使之成为适合企业某个岗位实际的培训教材推广下去，必将提高该部门或岗位的工作绩效，进而带动整个企业绩效的提高。
培训是以企业战略为导向，以提高工作绩效为目的的一项管理活动。有些培训比如致力于企业长期发展的各种培训，可能很难在短时间内看到效果，但其影响会渗透到工作的始终。从员工个人角度分析，这样会让员工感受到企业对个人的重视程度，会增强工作积极性，提高日常工作效率，培训虽花费了一定时间和金钱，但它带给企业的却是源源不断的财富。可以这样说，企业培训的实效直接影响了员工的工作绩效，员工工作绩效的提高，直接带动了企业绩效的提高，最终提升企业的市场竞争力，进而影响企业的未来发展。
三、让培训为企业发展服务
中国已经迈入WTO门槛，入世后一些产业、行业的市场战略、游戏规则将发生巨大的变化，我国成熟的企业也正逐步进入国际市场，在国际市场上的竞争不仅仅是实力的较量，更是人才的竞争，“人力资源是企业最宝贵的资源”，而且是惟一的“动态的资产”，对员工的培训已经成为企业保持竞争力的必需品。据专家统计，投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37％；人均产值比平均值高57％；股票市值的提升比平均值高20％。这些公司对培训的投入通常是一般企业的1．5倍，而且培训范围不只涵盖在窄的范围里。同时培训发展已经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门和培训师的责任，因为领导的一部分工作就是发展员工。
在学习西方人力资源管理理论和先进经验的基础上，国内职业培训的发展呈现出如下趋势：首先，方法不断创新。随着信息高速公路与互联网的发展，培训呈现出高科技的新趋势。传统的培训方式一般在课堂或生产线上进行，现在，微电脑多媒体及互联网越来越多地应用于企业培训，使企业培训进入了一个更高的层次，员工可以超越时空限制学习最新的知识和技能，出现了在线培训。一些较大的培训机构建立了自己的网站，通过在线注册——网上支付培训费——在线授课——Email答疑及交流的流程实现远程培训及教务管理。与传统培训方式相比，在线不仅降低了培训成本，还使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰，使员工终身学习有了技术支持和物质基础。例如美国德美克制药公司将新进厂的销售人员的培训放在个人家中进行，他们通过电脑网络系统学习公司产品、解剖学、生理学方面的知识以及各种销售技巧，这样不仅方便了个人，也为公司节省了可观的费用。
其次，培训的层次不断深化。经过几十年的探索和实践，人力资源的培训有了长足进步，特别是进入21世纪以来，由于科学技术和信息社会的快速发展，职业培训的领域不断加大，相应的培训理念和方法的研究也越来越得到重视。特别需要指出的是，许多企业的员工培训开始向各个领域渗透，它的内涵已远远超越培训本身。比如，一些企业除了员工知识和技能的培训，还通过一定的形式，向培育企业文化、企业凝聚力、企业员工团队精神的方向发展。这一发展趋势表明，员工培训正在成为企业文化进化的一个重要支点。
再次，培训呈现多元化和系统化。现代企业中的培训已经不是传统意义上单纯的“送员工去学习”，也不再是靠短时间突击完成的“额外任务”，而是与企业和员工个人的发展紧密相连，成为一项具有系统性、持续性的工作。培训内容也不断丰富，为适应不同群体以及不同阶段的需要，出现了岗前常识培训、建立共同愿景、职业技能培训、心理培训、社交能力培训等多种形式。有的企业甚至自行编订培训教程，制定了自己的培训方案。组织的可持续发展依赖于它所拥有的人力资源，而人力资源的可持续发展则需要借助于再教育，即职业培训。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”——可以说，一个组织并非一潭死水，使它持续、健康发展的源泉在于其员工知识的不断更新和素质的提高，而职业培训就是使组织保持活力的源头活水。建立“学习型组织”，使员工终身都处于学习的氛围中，已经成了人力资源开发的中心工作。企业面临大环境改变时，首要做的是“换脑”——人们的观念的转变。很多外在的条件决定我们以前学的知识都不足以运用，据统计，一个大学毕业生毕业时所学到的东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。现在互联网大概只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对企业来讲换脑是最根本的，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。
如果企业要保持弹性，这个企业里的成员怎么能不保持弹性呢？在“变是惟一的不变”的时代，怎样去变？难道以前不变吗，只有现在在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，21世纪外部环境的变化速度已超过我们学习的速度。GE的总裁杰克·韦尔奇曾说：“我坚信，如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前”。所以现在就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。着眼于组织的长远发展，人力资源培训应适应形势采取如下对策：
1．组织要将自身发展和人员个人发展紧密结合起来，追求双赢。很多情况下不需要最好的，而是需要最适合自己需求的，才能为每个员工设计出适合员工发展，同时又适合组织未来发展的，有效的、长期的、系统的员工培训计划。一个企业的战略目标是树立新品牌还是扩张现有市场，其所需要的培训必然是不同的。比如当联想集团从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA”，培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。
对于企业来说，培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应。企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，培训既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题——培训”模式，即当工作中发现问题再培训。在创业阶段，通常企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要达到尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速发展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到更有奔头。在企业稳定发展阶段，内部培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创建企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。EE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部培训发展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。培训的速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。
2．培训既要有广阔的覆盖面，又要有重点地针对企业发展的重要人才进行。培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八”原则，企业的80％利润和核心竞争力是由20％的人才创造出来的，尤其是企业领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用，而关键的技术人员对产品或服务的创新也有不可估量的影响。因此，这两类人员的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。对高层管理人员的心理健康、社交等方面的培训，也应有所考虑。因为高层管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。比如很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必要的培训，难免坐失良机。
3．建立员工自主学习机制。建立员工自主学习机制有两方面的含义：一是员工的学习是主动的，而不是被动地听从企业的安排；二是员工的学习是自由的，员工的学习愿望应得到最大限度的满足。但自由只能是相对的自由，员工想学习什么，应首先利用组织内部资源，当不能满足时，才能申请外部培训。另外，学习成果必须全员分享。参加外部培训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享，具体形式为：一是组织培训；二是制作光盘或利用其他载体把此件“商品”放入“培训超市”中。
4．实现“没有培训的培训”。所谓“没有培训的培训”，并非取消培训，而是使培训进入更高层次和更高的境界。传统的培训模式，较多地表现为计划、组织、时间确定，在一定程度上反而影响了员工主动学习的积极性。组织应将培训的侧重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类，以及用现代科学技术整理培训资源方面，为员工建设一家“培训超市”，员工可以到“培训超市”选择他们需要的“商品”，而且，这些“商品”是免费的。这样，每个员工都既是培训管理者，又是培训对象。这将大大增强培训的自我管理、自我组织，促进培训工作高效运行，也可以省去培训管理上的人力成本，无疑是经济实惠的。
